《人性的优点人性的弱点》一书中则感慨：我钦佩的是那些不论老板是否在办公室都努力工作的人，我也钦佩那些能够把信交给加西亚的人；静静地把信拿去，不会提出任何愚笨问题，也不会存心随手把信丢进水沟里，而是不顾一切地把信送到；这种人永远不会被“解雇”，也永远不必为了要求加薪而罢工。文明，就是为了焦心地寻找这种人才的一段长远过程。这种人不论要求任何事物都会获得。他在每个城市、村庄、乡镇——每个办公室、公司、商店、工厂，都会受到欢迎。世界上急需这种人才，这种能够把信带给加西亚的人。[18]

具有强烈的立即行动、主动行动意识的下属，部门管理者与之协调沟通起来，相信不仅不会费力，而且可能会是一件相互欣赏、精神愉悦的事情。

其次，建议你在部门内部倡导下属树立和培养“闭环管理”的意识。

什么是闭环管理？

先举个例子。你作为部门主要负责者，部门牵头组织了一个德国培训班。你交代了一位同志去办理机场的登机等事务。一种情形是：这位同志安排车辆把这个培训班成员送到机场，然后自己回家了。第二天，你去问他情况怎么样？顺利吗？另一种情形是：这位同志安排车辆把这个培训班成员送到机场，在飞机起飞后，给你发短信，告知：全体成员顺利登机，飞机已起飞。而且在飞机抵达后，经核实培训班《人性的优点人性的弱点》一书中则感慨：我钦佩的是那些不论老板是否在办公室都努力工作的人，我也钦佩那些能够把信交给加西亚的人；静静地把信拿去，不会提出任何愚笨问题，也不会存心随手把信丢进水沟里，而是不顾一切地把信送到；这种人永远不会被“解雇”，也永远不必为了要求加薪而罢工。文明，就是为了焦心地寻找这种人才的一段长远过程。这种人不论要求任何事物都会获得。他在每个城市、村庄、乡镇——每个办公室、公司、商店、工厂，都会受到欢迎。世界上急需这种人才，这种能够把信带给加西亚的人。[18]

具有强烈的立即行动、主动行动意识的下属，部门管理者与之协调沟通起来，相信不仅不会费力，而且可能会是一件相互欣赏、精神愉悦的事情。

其次，建议你在部门内部倡导下属树立和培养“闭环管理”的意识。

什么是闭环管理？

先举个例子。你作为部门主要负责者，部门牵头组织了一个德国培训班。你交代了一位同志去办理机场的登机等事务。一种情形是：这位同志安排车辆把这个培训班成员送到机场，然后自己回家了。第二天，你去问他情况怎么样？顺利吗？另一种情形是：这位同志安排车辆把这个培训班成员送到机场，在飞机起飞后，给你发短信，告知：全体成员顺利登机，飞机已起飞。而且在飞机抵达后，经核实培训班班长，确认飞机于某某时顺利抵达。然后发短信告知你：经向班长确认，飞机已顺利抵达，请放心。

对这位同志的两种情形来说，哪种是闭环管理呢？

他从你这里领到任务，任务的结果又反馈到你这，第二种情形，这个环才是整环，是封闭的，即闭环。

闭环管理这样的意识，部门内的每个人都应该有。这样做，沟通效率高，工作落实起来省事省时又省心。

有人说，闭环，就是把一件事做完，这是靠谱的人。有人说，高手身上都有一个共性，训练自己的正向闭环，让自己的行为系统越来越优化。其实，《荀子·议兵篇》则早有言，而且早已道出其真谛：虑必先事而申之以敬，慎终如始，始终如一，夫是之谓大吉。

与“部门内向下沟通协调”这一主题相联系，具有闭环管理意识的下属，部门管理者与之协调沟通起来，就会更放心，更有安全感。

再次，建议你在部门内部倡导下属树立和培养“要有使工作保持或处于主动局面”的意识。

倡导下属树立和培养要“有使工作保持或处于主动局面”的意识，这首先说的是，下属作为某项具体任务的负责者，要在行动上，勤于主动思考问题，要把眼前的、具体的工作放到单位的总体规划中去推进，落点准确。安排重点工作的时候，将打造亮点和疑难问题处班长，确认飞机于某某时顺利抵达。然后发短信告知你：经向班长确认，飞机已顺利抵达，请放心。

对这位同志的两种情形来说，哪种是闭环管理呢？

他从你这里领到任务，任务的结果又反馈到你这，第二种情形，这个环才是整环，是封闭的，即闭环。

闭环管理这样的意识，部门内的每个人都应该有。这样做，沟通效率高，工作落实起来省事省时又省心。

有人说，闭环，就是把一件事做完，这是靠谱的人。有人说，高手身上都有一个共性，训练自己的正向闭环，让自己的行为系统越来越优化。其实，《荀子·议兵篇》则早有言，而且早已道出其真谛：虑必先事而申之以敬，慎终如始，始终如一，夫是之谓大吉。

与“部门内向下沟通协调”这一主题相联系，具有闭环管理意识的下属，部门管理者与之协调沟通起来，就会更放心，更有安全感。

再次，建议你在部门内部倡导下属树立和培养“要有使工作保持或处于主动局面”的意识。

倡导下属树立和培养要“有使工作保持或处于主动局面”的意识，这首先说的是，下属作为某项具体任务的负责者，要在行动上，勤于主动思考问题，要把眼前的、具体的工作放到单位的总体规划中去推进，落点准确。安排重点工作的时候，将打造亮点和疑难问题处理工作融入到重点工作。要善于抓住重点和关键（什么是重点？关键加薄弱就是重点，关键工作和环节中薄弱的事项即是重点。什么是关键？重要之一就是与上级目标密切相关并在一定程度上决定上级工作成败的事项）。要把握工作的主动，不形成被动局面。

倡导下属树立和培养要有使工作保持或处于主动局面的意识，这其次说的是，要有那种一旦出现被动局面的情形或苗头，善于化被动为主动、把坏事变成好事的意识。

曾国藩：凡善弈者，每于棋危劫急之时，一面自救，一面破敌，往往因病成妍，转败为功。善用兵者亦然。笔者就曾见到过这样的情形：一个对外服务窗口部门，工作制度是中午时间窗口也要保持有人连续值班办公。某天，一个员工中午在办公窗口因为态度不好，被服务对象投诉到上级部门。上级部门向该窗口部门主管反馈投诉意见。接到意见信息后，该窗口部门主管马不停蹄地召集全体下属开会，由所有骨干成员发言，谈对此事的认识。在严肃的共同交流之后，那个员工诚恳地检讨了自己的错误。此后，该主管马上布置了几项工作。其中一项是千方百计联系上中午前来办事的那位服务对象本人，表示由窗口部门那位同志上门当面道歉，对窗口管理不善出现的问题部门主管也出面道歉且表示将对负有责任的组长和具体同志做出处理，并诚恳地说明上级部门对此类事项会进行的惯常做法。那位服务对象当时已在外地，接到电话并听这一番处理和表态后，非常受感动，并表示其实没有那么严重，自己也是着急一时冲动，产生了投诉行为。并主动表示，中午值班的那位窗口工作人员也不容易，自己会立即向投理工作融入到重点工作。要善于抓住重点和关键（什么是重点？关键加薄弱就是重点，关键工作和环节中薄弱的事项即是重点。什么是关键？重要之一就是与上级目标密切相关并在一定程度上决定上级工作成败的事项）。要把握工作的主动，不形成被动局面。

倡导下属树立和培养要有使工作保持或处于主动局面的意识，这其次说的是，要有那种一旦出现被动局面的情形或苗头，善于化被动为主动、把坏事变成好事的意识。

曾国藩：凡善弈者，每于棋危劫急之时，一面自救，一面破敌，往往因病成妍，转败为功。善用兵者亦然。笔者就曾见到过这样的情形：一个对外服务窗口部门，工作制度是中午时间窗口也要保持有人连续值班办公。某天，一个员工中午在办公窗口因为态度不好，被服务对象投诉到上级部门。上级部门向该窗口部门主管反馈投诉意见。接到意见信息后，该窗口部门主管马不停蹄地召集全体下属开会，由所有骨干成员发言，谈对此事的认识。在严肃的共同交流之后，那个员工诚恳地检讨了自己的错误。此后，该主管马上布置了几项工作。其中一项是千方百计联系上中午前来办事的那位服务对象本人，表示由窗口部门那位同志上门当面道歉，对窗口管理不善出现的问题部门主管也出面道歉且表示将对负有责任的组长和具体同志做出处理，并诚恳地说明上级部门对此类事项会进行的惯常做法。那位服务对象当时已在外地，接到电话并听这一番处理和表态后，非常受感动，并表示其实没有那么严重，自己也是着急一时冲动，产生了投诉行为。并主动表示，中午值班的那位窗口工作人员也不容易，自己会立即向投诉机关电话说明。过了一天，还给窗口部门写了一封对于处理此事表示满意的感谢信。该窗口部门主管立即起草了向上级部门处理此投诉事项的报告，说明内部处理经过、结果以及效果，并附上那封收到的感谢信。上级部门对于此事，不仅没有对该窗口单位进行追究处理，而且还通过媒体对此次做法和良好效果进行了正面宣传，风传一时，为人所赞。

与“部门内向下沟通协调”这一主题相联系，具有使工作保持或处于主动局面意识的下属，事不过夜，桌不压件，善于变被动为主动，善于把坏事变成好事，部门管理者与之协调沟通起来，就会更相互理解，相互信任。诉机关电话说明。过了一天，还给窗口部门写了一封对于处理此事表示满意的感谢信。该窗口部门主管立即起草了向上级部门处理此投诉事项的报告，说明内部处理经过、结果以及效果，并附上那封收到的感谢信。上级部门对于此事，不仅没有对该窗口单位进行追究处理，而且还通过媒体对此次做法和良好效果进行了正面宣传，风传一时，为人所赞。

与“部门内向下沟通协调”这一主题相联系，具有使工作保持或处于主动局面意识的下属，事不过夜，桌不压件，善于变被动为主动，善于把坏事变成好事，部门管理者与之协调沟通起来，就会更相互理解，相互信任。“势”的利用及其他

如果把以上两节看作是交流“战略”层面，本节则可看作是在“战术”层面的一些探索，分享的是在提高沟通交流顺畅度上的某种技巧性做法。

这些技巧性的做法，首先是向下沟通协调中“势”的利用。

部门管理者在工作中比如遇到要调整干部这样的事项（干部调整，在职场中常常是一件大事，大家都很关心）。如果正好赶上你的上级部门也在对他们部门的干部进行调整，比如，在搞领导干部竞聘上岗，你借势在你部门内也迅速部署开展自己部门内部的干部竞聘上岗或轮岗调整，由于上级部门干部调整形成了一个外部的这么一种调整的大气氛，对此项工作的意义、面对的环境等大家因气氛感染而心里都有所适应，那么，你在自己部门内部再开展干部调整时，你甚至对下属都不需要做太费劲的动员，就会较为容易地部署推动起来。

为什么这样做，就会容易、顺利一些呢？

这就是“势”在起作用。

这个“势”，《孙子兵法》这样描述：“激水之疾，至于飘石者，势也”。清代曹雪芹之作，名为《临江仙·柳絮》中的那句“好风凭借力，送我上青云”，让人对借势用势之效更是有生动形象的认识。“势”的利用及其他

如果把以上两节看作是交流“战略”层面，本节则可看作是在“战术”层面的一些探索，分享的是在提高沟通交流顺畅度上的某种技巧性做法。

这些技巧性的做法，首先是向下沟通协调中“势”的利用。

部门管理者在工作中比如遇到要调整干部这样的事项（干部调整，在职场中常常是一件大事，大家都很关心）。如果正好赶上你的上级部门也在对他们部门的干部进行调整，比如，在搞领导干部竞聘上岗，你借势在你部门内也迅速部署开展自己部门内部的干部竞聘上岗或轮岗调整，由于上级部门干部调整形成了一个外部的这么一种调整的大气氛，对此项工作的意义、面对的环境等大家因气氛感染而心里都有所适应，那么，你在自己部门内部再开展干部调整时，你甚至对下属都不需要做太费劲的动员，就会较为容易地部署推动起来。

为什么这样做，就会容易、顺利一些呢？

这就是“势”在起作用。

这个“势”，《孙子兵法》这样描述：“激水之疾，至于飘石者，势也”。清代曹雪芹之作，名为《临江仙·柳絮》中的那句“好风凭借力，送我上青云”，让人对借势用势之效更是有生动形象的认识。