总之，胜任模型对企业的最大价值在于，通过找到现时优秀人才的共性特征，以及着眼于企业未来战略发展对人才的要求，构建出清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、培养有目标、行为有导向，为公司战略目标的实现提供人才支撑。总之，胜任模型对企业的最大价值在于，通过找到现时优秀人才的共性特征，以及着眼于企业未来战略发展对人才的要求，构建出清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、培养有目标、行为有导向，为公司战略目标的实现提供人才支撑。三、一封辞职信引发的思考：职业发展刻不容缓

某国有企业部门负责人李主任一天刚上班就收到去年新招来的应届生小刘递交的辞职信，甚是惊讶。小刘重点大学毕业，工作积极主动，又有发展潜力，是公司计划重点培养的对象。李主任带着疑惑的心情看完了小刘的辞职信：

辞职报告

李主任您好：

感谢领导这一年来对我的关心和照顾！我是 XXXX 大学毕业的，在校学习成绩也不错，本来想到咱们公司这个大平台实现理想和抱负。但一次参加同学聚会，发现许多同学已经在北上广等大城市做了主管经理，收入也颇高，可我来了一年多，还在部门里担任普通的职员，每天做些简单琐碎的工作。工资低工作辛苦不说，论资排辈，不知道什么时候才能升职。

所以，我希望到外面的世界去追寻更合适的机会，望领导批准。

辞职人：XXX

日期：某年某月某日

李主任这才明白，小刘名校毕业，能力不错，可是心气高，不甘心一线工作，觉得自己晋升遥遥无期，又有同龄人较大的对比反差，三、一封辞职信引发的思考：职业发展刻不容缓

某国有企业部门负责人李主任一天刚上班就收到去年新招来的应届生小刘递交的辞职信，甚是惊讶。小刘重点大学毕业，工作积极主动，又有发展潜力，是公司计划重点培养的对象。李主任带着疑惑的心情看完了小刘的辞职信：

辞职报告

李主任您好：

感谢领导这一年来对我的关心和照顾！我是 XXXX 大学毕业的，在校学习成绩也不错，本来想到咱们公司这个大平台实现理想和抱负。但一次参加同学聚会，发现许多同学已经在北上广等大城市做了主管经理，收入也颇高，可我来了一年多，还在部门里担任普通的职员，每天做些简单琐碎的工作。工资低工作辛苦不说，论资排辈，不知道什么时候才能升职。

所以，我希望到外面的世界去追寻更合适的机会，望领导批准。

辞职人：XXX

日期：某年某月某日

李主任这才明白，小刘名校毕业，能力不错，可是心气高，不甘心一线工作，觉得自己晋升遥遥无期，又有同龄人较大的对比反差，才萌生了去意。

案例中的小刘实际上代表了很大一部分新入职的员工，专业对口、能力不错，也努力工作，是公司准备重点培养的好苗子，但因为对前途发展感到渺茫，工作就会逐渐出现懈怠，甚至离职而去。据一项权威的调查统计显示，员工提出离职的原因排在前三位的分别是职业发展受限、薪酬待遇偏低、与上级闹矛盾。这个时候，就需要公司为其指明前进的方向，让员工感受到自己有努力的目标，有奋斗的意义。

尤其是90后新生代员工，他们是见证了中国由势弱走向强盛的一代人，多数家庭条件较好，没有经济压力，因此已经直接跳出了马斯洛需求层次的低层次需求，即生理和安全需要，而更加关注社会认同感和彰显个人价值的高层次诉求。一旦这种诉求得不到满足，就会立马辞职。每一名员工都有从自己的工作中得到成长、快乐以及获得满足的强烈愿望和诉求，这就是职业发展。为了实现这种愿望和诉求，他们希望制定出自己的成长发展计划，在自己的职业生涯中顺利成长。

人才培养与职业发展是密不可分的，相互促进、相互依托。人才培养的目的是为满足公司可持续发展对各个层次人才的需要，搭建起各个层级的人才梯队，进行有序培养和输送，更多是基于企业需要；而职业发展，则是员工为了在职业生涯中实现个人价值并获得社会认同，所规划的不同阶段职业目标以及所采取的一系列自我提升的行为。人才培养要达成理想的效果，不能仅站在公司角度，同时也要考虑员工的发展诉求，两者有机结合。必须让员工明白，职业要发展必才萌生了去意。

案例中的小刘实际上代表了很大一部分新入职的员工，专业对口、能力不错，也努力工作，是公司准备重点培养的好苗子，但因为对前途发展感到渺茫，工作就会逐渐出现懈怠，甚至离职而去。据一项权威的调查统计显示，员工提出离职的原因排在前三位的分别是职业发展受限、薪酬待遇偏低、与上级闹矛盾。这个时候，就需要公司为其指明前进的方向，让员工感受到自己有努力的目标，有奋斗的意义。

尤其是90后新生代员工，他们是见证了中国由势弱走向强盛的一代人，多数家庭条件较好，没有经济压力，因此已经直接跳出了马斯洛需求层次的低层次需求，即生理和安全需要，而更加关注社会认同感和彰显个人价值的高层次诉求。一旦这种诉求得不到满足，就会立马辞职。每一名员工都有从自己的工作中得到成长、快乐以及获得满足的强烈愿望和诉求，这就是职业发展。为了实现这种愿望和诉求，他们希望制定出自己的成长发展计划，在自己的职业生涯中顺利成长。

人才培养与职业发展是密不可分的，相互促进、相互依托。人才培养的目的是为满足公司可持续发展对各个层次人才的需要，搭建起各个层级的人才梯队，进行有序培养和输送，更多是基于企业需要；而职业发展，则是员工为了在职业生涯中实现个人价值并获得社会认同，所规划的不同阶段职业目标以及所采取的一系列自我提升的行为。人才培养要达成理想的效果，不能仅站在公司角度，同时也要考虑员工的发展诉求，两者有机结合。必须让员工明白，职业要发展必须不断学习，才能在激烈的职场竞争中不被淘汰，职业的未来掌握在自己的手中，只有不断学习才能提升自身能力，在企业更好地发挥个人价值，才能为自己的职业发展创造更好的舞台。

实际上，员工职业发展并非员工一个人的任务，也要求公司参与到员工的职业发展规划中。我们不能把企业与员工之间的关系，简单定义为雇佣与被雇佣的关系，更应理解为相辅相成的合作关系。因此，企业要对员工的职业发展加以教育引导，将员工个人的发展融入到企业的发展之中，进行有效的职业发展管理，从而实现共赢。员工首先要根据自身特点，通过对所在组织的内外部环境分析，进行个人职业定位，规划职业发展目标，制定和实施职业发展计划，并定期对职业发展情况进行评估和修正。而企业要搭建起清晰明确的员工职业发展通道，了解和关注员工尤其是关键人才的需要、能力及目标，然后结合企业的需要对其职业发展规划提供指导，并在执行过程提供帮助和支持，解决员工在职业发展中遇到的瓶颈和困惑。同时，企业应定期对员工的实际表现进行评估，提出改进建议，不断提升其能力，帮助他们更好的实现职业发展目标，使员工真正安心于企业工作，获得归宿感。

企业的职业发展工作主要包括两大部分：职业通道的设计和职业发展的管理。

1、职业通道的设计

（1）设置双向职业路径

职业发展通道通常分为纵向和横向两条路径，使得员工既能够横须不断学习，才能在激烈的职场竞争中不被淘汰，职业的未来掌握在自己的手中，只有不断学习才能提升自身能力，在企业更好地发挥个人价值，才能为自己的职业发展创造更好的舞台。

实际上，员工职业发展并非员工一个人的任务，也要求公司参与到员工的职业发展规划中。我们不能把企业与员工之间的关系，简单定义为雇佣与被雇佣的关系，更应理解为相辅相成的合作关系。因此，企业要对员工的职业发展加以教育引导，将员工个人的发展融入到企业的发展之中，进行有效的职业发展管理，从而实现共赢。员工首先要根据自身特点，通过对所在组织的内外部环境分析，进行个人职业定位，规划职业发展目标，制定和实施职业发展计划，并定期对职业发展情况进行评估和修正。而企业要搭建起清晰明确的员工职业发展通道，了解和关注员工尤其是关键人才的需要、能力及目标，然后结合企业的需要对其职业发展规划提供指导，并在执行过程提供帮助和支持，解决员工在职业发展中遇到的瓶颈和困惑。同时，企业应定期对员工的实际表现进行评估，提出改进建议，不断提升其能力，帮助他们更好的实现职业发展目标，使员工真正安心于企业工作，获得归宿感。

企业的职业发展工作主要包括两大部分：职业通道的设计和职业发展的管理。

1、职业通道的设计

（1）设置双向职业路径

职业发展通道通常分为纵向和横向两条路径，使得员工既能够横向发展，也可以纵向发展，为员工发展提供多种选择。

传统的“I型”或“h型”职业发展通道，组织内部只设立单一的职业发展道路，即行政管理序列的晋升，如从一线员工晋升为班组长、从班组长晋升为主管、从主管晋升为部门经理，以此类推，直至晋升到公司总经理。但企业的管理岗位又注定是有限的，僧多粥少，职位晋升只能涉及很少的员工，造成“千军万马挤独木桥”的局面。一旦员工晋升受挫，结果只有两种情况：要么意志消沉，降低工作动力，要么离开组织另谋发展。此外，部分专业技术人才由于专长、兴趣所限，不能胜任管理工作。如果硬把他们推到管理职位，很可能用一个出色的专家换来一个蹩脚的管理人员，造成人才的浪费。

因此，为了更大限度地调动员工的工作积极性，有效地解决“一窝蜂”走管理之路的状况，实现不同人才各适其职的发展之路，应在企业内部设置除行政管理序列外的专业技术序列，两条阶梯平行发展，呈现出“Y型”职业发展路径（如下图3-6），为员工实现自身的职业发展目标提供更多的可能。因为员工的满足感和成就感不仅仅来自传统的行政级别晋升，还包括技术水平、专业能力以及专家权威等其他多个方面。向发展，也可以纵向发展，为员工发展提供多种选择。

传统的“I型”或“h型”职业发展通道，组织内部只设立单一的职业发展道路，即行政管理序列的晋升，如从一线员工晋升为班组长、从班组长晋升为主管、从主管晋升为部门经理，以此类推，直至晋升到公司总经理。但企业的管理岗位又注定是有限的，僧多粥少，职位晋升只能涉及很少的员工，造成“千军万马挤独木桥”的局面。一旦员工晋升受挫，结果只有两种情况：要么意志消沉，降低工作动力，要么离开组织另谋发展。此外，部分专业技术人才由于专长、兴趣所限，不能胜任管理工作。如果硬把他们推到管理职位，很可能用一个出色的专家换来一个蹩脚的管理人员，造成人才的浪费。

因此，为了更大限度地调动员工的工作积极性，有效地解决“一窝蜂”走管理之路的状况，实现不同人才各适其职的发展之路，应在企业内部设置除行政管理序列外的专业技术序列，两条阶梯平行发展，呈现出“Y型”职业发展路径（如下图3-6），为员工实现自身的职业发展目标提供更多的可能。因为员工的满足感和成就感不仅仅来自传统的行政级别晋升，还包括技术水平、专业能力以及专家权威等其他多个方面。