我告诉朱莉：“我觉得你已经回答了自己的问题。在我看来，组织只需要一个人来领导。员工们需要知道，只有一个人在负责组织的管理。”

朱莉接受了这个逻辑并开始重新工作。她确立了新的责任分工，明确表示她是主要负责人，而摩根只负责市场营销。一周后，我进行了回访，询问情况如何。“摩根最初有些抵触，但是我已经做出了决定，她也不得不遵从。其他职员现在很高兴，知道向谁报告了。”

培训与指导

作为员工发展的一部分，优秀的领导者会提供培训和指导。尽管这两个词语经常互相代替使用，但是两者之间仍然有明显的不同：指导者通常来自组织内部，培训师则是从外部聘用的专业人士。培训的主要目标是提高绩效，培训工作侧重在一到两个领域内确立优势，比如沟通、决策和关系建立。通常其关注焦点不是技术性问题，而是管理技巧。

我们公司的主要业务之一就是培训。这个过程通常是以选取适合“受训者”的培训师为开端。下一步就是进行全方位的评估，收集老板、同事、下属提供的信息。提取这些反馈中的精华，以便于培训师和受训者用来制订个人发展计划。在将个人发展计划提交给老板之后，受训者和培训师需要一起努力，制定出具体的策略方法和所需要采取的步骤。比如，一位管理者需要知道如何在决策中更好地彼此协作；或者如何为下属设定更为清晰的目标；又或者如何对表现不佳的人进我告诉朱莉：“我觉得你已经回答了自己的问题。在我看来，组织只需要一个人来领导。员工们需要知道，只有一个人在负责组织的管理。”

朱莉接受了这个逻辑并开始重新工作。她确立了新的责任分工，明确表示她是主要负责人，而摩根只负责市场营销。一周后，我进行了回访，询问情况如何。“摩根最初有些抵触，但是我已经做出了决定，她也不得不遵从。其他职员现在很高兴，知道向谁报告了。”

培训与指导

作为员工发展的一部分，优秀的领导者会提供培训和指导。尽管这两个词语经常互相代替使用，但是两者之间仍然有明显的不同：指导者通常来自组织内部，培训师则是从外部聘用的专业人士。培训的主要目标是提高绩效，培训工作侧重在一到两个领域内确立优势，比如沟通、决策和关系建立。通常其关注焦点不是技术性问题，而是管理技巧。

我们公司的主要业务之一就是培训。这个过程通常是以选取适合“受训者”的培训师为开端。下一步就是进行全方位的评估，收集老板、同事、下属提供的信息。提取这些反馈中的精华，以便于培训师和受训者用来制订个人发展计划。在将个人发展计划提交给老板之后，受训者和培训师需要一起努力，制定出具体的策略方法和所需要采取的步骤。比如，一位管理者需要知道如何在决策中更好地彼此协作；或者如何为下属设定更为清晰的目标；又或者如何对表现不佳的人进行有效的管理；如何与同行更好地交流等。每一种情况和每一份个人发展计划都不相同。

在我们的一位客户的公司里，每位管理者都需要接受培训。即使CEO本人也有人指导。旧金山一家风投公司的主席非常认同培训的力量，甚至将培训作为是否对某个公司进行投资的标准。“除了培训之外，我不知道还有什么其他更好的方法来保证一名CEO表现良好。培训师帮助你设定目标。一旦你确定了目标，就要朝着其努力，培训师会不断提醒你。这是非常有力的反馈。”

指导，从另一方面来说，是为了帮助被指导者学习应该如何处理组织中的事情，如何建立他们成功所需的关系。被指导者在指导者的庇护下，不仅可以拓展组织知识，还可以对在组织中的位置和可能的职业道路进行探讨。指导者能够帮助你了解公司的情况，理解公司的运营并提供建议。指导者是你能够寻求行业或者专业建议和指导的人，会帮助你驾驭风浪、理清对发展具有战略意义的重要关系。

有时候这种关系是非正式的，由指导者或者被指导者发起。在另外的一些情况下，指导是以正式项目进行的。比如，英特尔的指导项目就是为了保证所有新职员能够学习如何在英特尔文化中获得成功而设计的。最初，它只是在一个软件工程师团队中开展，现在已经扩展到了每个园区。洛克希德•马丁公司的指导项目只有两条规则：其中一条是上司不能指导自己下属；还有一条“无过错”解约条款，指双方中的任何一方，在任何时间，以任何原因都可以中止这种关系。

拥有一个指导者是重要的，成为一个指导者也是重要的，它能够为你的个人和职业发展带来巨大的红利。通过成为某个人信任的指导行有效的管理；如何与同行更好地交流等。每一种情况和每一份个人发展计划都不相同。

在我们的一位客户的公司里，每位管理者都需要接受培训。即使CEO本人也有人指导。旧金山一家风投公司的主席非常认同培训的力量，甚至将培训作为是否对某个公司进行投资的标准。“除了培训之外，我不知道还有什么其他更好的方法来保证一名CEO表现良好。培训师帮助你设定目标。一旦你确定了目标，就要朝着其努力，培训师会不断提醒你。这是非常有力的反馈。”

指导，从另一方面来说，是为了帮助被指导者学习应该如何处理组织中的事情，如何建立他们成功所需的关系。被指导者在指导者的庇护下，不仅可以拓展组织知识，还可以对在组织中的位置和可能的职业道路进行探讨。指导者能够帮助你了解公司的情况，理解公司的运营并提供建议。指导者是你能够寻求行业或者专业建议和指导的人，会帮助你驾驭风浪、理清对发展具有战略意义的重要关系。

有时候这种关系是非正式的，由指导者或者被指导者发起。在另外的一些情况下，指导是以正式项目进行的。比如，英特尔的指导项目就是为了保证所有新职员能够学习如何在英特尔文化中获得成功而设计的。最初，它只是在一个软件工程师团队中开展，现在已经扩展到了每个园区。洛克希德•马丁公司的指导项目只有两条规则：其中一条是上司不能指导自己下属；还有一条“无过错”解约条款，指双方中的任何一方，在任何时间，以任何原因都可以中止这种关系。

拥有一个指导者是重要的，成为一个指导者也是重要的，它能够为你的个人和职业发展带来巨大的红利。通过成为某个人信任的指导者，你可以建立起强大的职业和个人联系，也可以为你磨炼自己的思想和精神提供坚实基础。

结论

在南非有一种社区理念叫“Ubutu”，它强调每个社区成员要互相支持。它承认一个人作为人类的身份地位，给予其无条件的尊重、自尊、价值和认可。但反过来，每个人也有相应的责任，给予社区中的其他所有成员尊重、自尊、价值和认可。

领导他人的关键就是以Ubutu理念作为自己的参照，将他人看作和你拥有同样需求和担心的人。当你领导他人时，把建立一种尊重性沟通模式作为优先项，让合适的人找到合适的位置。要用影响力而非权威引领他人。要确保他们得到的指导和培训能让他们发挥自己的最大能力。你可以通过对会议进行有效的管理，珍惜他人的时间。你可以通过对运营原则的清楚解释，建立成功的团队。最后，你要仔细观察员工动态，让那些表现不符合期望的人出局，给那些做好准备的人一个开始的机会。

西奥多•罗斯福曾说过：“最好的领导者有足够的理智挑选优秀的人去执行自己想做的事，有足够的自制力不在执行者做事的时候干涉他们。”当你能做到所有这些事时，你就建立了一个信任系统：相信他人，他人也会相信你。者，你可以建立起强大的职业和个人联系，也可以为你磨炼自己的思想和精神提供坚实基础。

结论

在南非有一种社区理念叫“Ubutu”，它强调每个社区成员要互相支持。它承认一个人作为人类的身份地位，给予其无条件的尊重、自尊、价值和认可。但反过来，每个人也有相应的责任，给予社区中的其他所有成员尊重、自尊、价值和认可。

领导他人的关键就是以Ubutu理念作为自己的参照，将他人看作和你拥有同样需求和担心的人。当你领导他人时，把建立一种尊重性沟通模式作为优先项，让合适的人找到合适的位置。要用影响力而非权威引领他人。要确保他们得到的指导和培训能让他们发挥自己的最大能力。你可以通过对会议进行有效的管理，珍惜他人的时间。你可以通过对运营原则的清楚解释，建立成功的团队。最后，你要仔细观察员工动态，让那些表现不符合期望的人出局，给那些做好准备的人一个开始的机会。

西奥多•罗斯福曾说过：“最好的领导者有足够的理智挑选优秀的人去执行自己想做的事，有足够的自制力不在执行者做事的时候干涉他们。”当你能做到所有这些事时，你就建立了一个信任系统：相信他人，他人也会相信你。第四章

管理决策：

提升决策效率和有效性第四章

管理决策：

提升决策效率和有效性加州有一家大型的非营利组织，是保健行业的领头羊，但是这个组织正面临着预算超支的严重问题。不管CEO怎样努力，情况都不见好转。该组织的CEO苏珊•福特（Susa Ford）向我们求助，要我们对组织的状况进行评估。在多次会面和讨论之后，我们确认问题在于责任与问责之间缺乏一致性。表面上的负责人——项目经理，在解决问题时缺乏明确的责任。有太多的责任被推到了CEO那里，延误了回应的时机，这让管理高层不堪重负，造成了更多的延误和更严重的预算短缺。

我们建议公司简化其决策流程，说明每个层面决策的管理和实施过程。我们的目标是让管理者更贴近业务前线，做出更多的决策。让项目经理更负责，解决更多的问题，进而让整个组织更灵活，能对客户做出更迅速、更快捷的回应，培养下一代领导人。

我们设定的决策非常直接：由包括苏珊在内的五个人组成高级管理团队，团队成员每隔几天进行会面，对公司做出的各种类型的决策进行探讨。我们帮助他们把决策收集起来，分成三类：人力决策、财务决策和项目决策。人力决策包括人员的雇佣、解聘、补偿和晋升；财务决策包括预算、授权费用、合同签订和确保款项回收的费用；项目决策包括方案目标和具体范围（范围变化）的批准、方案和项目成果的确定、对客户担心的回复，以及对绩效的监督。

法则4：优化管理决策

决策是组织日常的信息活动。为了建立信任，领导者必须建立一套系加州有一家大型的非营利组织，是保健行业的领头羊，但是这个组织正面临着预算超支的严重问题。不管CEO怎样努力，情况都不见好转。该组织的CEO苏珊•福特（Susa Ford）向我们求助，要我们对组织的状况进行评估。在多次会面和讨论之后，我们确认问题在于责任与问责之间缺乏一致性。表面上的负责人——项目经理，在解决问题时缺乏明确的责任。有太多的责任被推到了CEO那里，延误了回应的时机，这让管理高层不堪重负，造成了更多的延误和更严重的预算短缺。

我们建议公司简化其决策流程，说明每个层面决策的管理和实施过程。我们的目标是让管理者更贴近业务前线，做出更多的决策。让项目经理更负责，解决更多的问题，进而让整个组织更灵活，能对客户做出更迅速、更快捷的回应，培养下一代领导人。

我们设定的决策非常直接：由包括苏珊在内的五个人组成高级管理团队，团队成员每隔几天进行会面，对公司做出的各种类型的决策进行探讨。我们帮助他们把决策收集起来，分成三类：人力决策、财务决策和项目决策。人力决策包括人员的雇佣、解聘、补偿和晋升；财务决策包括预算、授权费用、合同签订和确保款项回收的费用；项目决策包括方案目标和具体范围（范围变化）的批准、方案和项目成果的确定、对客户担心的回复，以及对绩效的监督。

法则4：优化管理决策

决策是组织日常的信息活动。为了建立信任，领导者必须建立一套系