作成果创建的某种情势某种关联事项有进展后，原来难以突破的则变成顺带就会消化的内容。所谓在发展中解决矛盾和困难即此理。

在本书第二章第三节中曾提倡你在入职前要凝视优势和所长。部门要取得成果，可以考虑的途径之一，是要发挥好部门管理者的所长和优势。

由“木桶理论”引申出来的“斜木桶理论”，说的即是木桶的装水量，取决于木桶倾斜后的长板。

新手领导入职后，部门取得成果，这要与发挥部门管理者的所长和优势结合起来。

这里摘录德鲁克的三段有关的话，供你结合部门自身实际阅读并深度思考。

德鲁克说：

唯有依靠优势，才能真正实现卓越，人不能依靠弱点做出成绩，从无能提升到平庸所要付出的精力，远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。

专注于改善自己的弱点并提升自己的行为，是没有实际意义的。我们做绝大部分事情时，都不能完全胜任。解决问题的关键，不是让我们想办法把自己不胜任的事情做好，而是要想清楚我可以把什么事情做得最好。也就是说，你必须最先弄清楚自己的优势是什么，你有作成果创建的某种情势某种关联事项有进展后，原来难以突破的则变成顺带就会消化的内容。所谓在发展中解决矛盾和困难即此理。

在本书第二章第三节中曾提倡你在入职前要凝视优势和所长。部门要取得成果，可以考虑的途径之一，是要发挥好部门管理者的所长和优势。

由“木桶理论”引申出来的“斜木桶理论”，说的即是木桶的装水量，取决于木桶倾斜后的长板。

新手领导入职后，部门取得成果，这要与发挥部门管理者的所长和优势结合起来。

这里摘录德鲁克的三段有关的话，供你结合部门自身实际阅读并深度思考。

德鲁克说：

唯有依靠优势，才能真正实现卓越，人不能依靠弱点做出成绩，从无能提升到平庸所要付出的精力，远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。

专注于改善自己的弱点并提升自己的行为，是没有实际意义的。我们做绝大部分事情时，都不能完全胜任。解决问题的关键，不是让我们想办法把自己不胜任的事情做好，而是要想清楚我可以把什么事情做得最好。也就是说，你必须最先弄清楚自己的优势是什么，你有什么与众不同的能力，你是否会在某方面游刃有余。而更重要的是，你是否已将其运用到自己的工作和生活中。做你擅长的事情，并在这个领域中消除你的弱点，把这件事做的越来越好。

在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。精力应该集中在具有[22]较高能力和技能的领域。

此类思想，并非德鲁克单一表述。凯文·D·王尔德在为一本书的[23]推荐序中，也曾表述过类似的思想：

为什么卓越领导者训练需要聚焦在建立优势而不是纠缠于细小的弱点上。我回答道，尽管我承认有一些人需要关注自己的致命缺陷，但我们的绝大多数领导者如果集中精力去改进那些低于平均水平的地方，那将会是在浪费时间，而且这对于长期发展毫无益处。什么与众不同的能力，你是否会在某方面游刃有余。而更重要的是，你是否已将其运用到自己的工作和生活中。做你擅长的事情，并在这个领域中消除你的弱点，把这件事做的越来越好。

在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。精力应该集中在具有[22]较高能力和技能的领域。

此类思想，并非德鲁克单一表述。凯文·D·王尔德在为一本书的[23]推荐序中，也曾表述过类似的思想：

为什么卓越领导者训练需要聚焦在建立优势而不是纠缠于细小的弱点上。我回答道，尽管我承认有一些人需要关注自己的致命缺陷，但我们的绝大多数领导者如果集中精力去改进那些低于平均水平的地方，那将会是在浪费时间，而且这对于长期发展毫无益处。不可使过劲了

“念高危，则思谦冲而自牧”，是魏徵《谏太宗十思疏》中的一句话。大意是：想到身居高位会有危险，就会想到要谦虚平和，加强自我修养了。部门管理者倒不一定称得上是什么“高位”，但有责任必有风险，这句话主要的在于从某种角度提醒你，上任管理岗位后有必要做好某些方面的把握，比如尺度。

“新官上任三把火”。不少的新手领导上任后，总希望自己关心的事能够立竿见影，治理之初始雄心堪称“豪情万丈”。这常常容易出现把劲使过头了的情形。

法约尔在其丰碑式著作《工业管理与一般管理》一书第4章就说[24]过这样的话：管理方式绝不是死板和绝对的东西，它完全取决于一个“度”。

“度”，在汉语中是尺和法的意思。在哲学上，度，讲的是质与量的关系，其含义是量的增减应把握在一定范围内，一旦超过临界点，就会引起质的变化。

1945年出现的领导四象限论、1964年的管理方格论，其坐标系里，前者横轴以工作为中心，纵轴以关心人、改善人际关系为中心；后者横轴以关心生产为中心，纵轴以关心人为中心。在对生产关心的领导方式和对人关心的方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结不可使过劲了

“念高危，则思谦冲而自牧”，是魏徵《谏太宗十思疏》中的一句话。大意是：想到身居高位会有危险，就会想到要谦虚平和，加强自我修养了。部门管理者倒不一定称得上是什么“高位”，但有责任必有风险，这句话主要的在于从某种角度提醒你，上任管理岗位后有必要做好某些方面的把握，比如尺度。

“新官上任三把火”。不少的新手领导上任后，总希望自己关心的事能够立竿见影，治理之初始雄心堪称“豪情万丈”。这常常容易出现把劲使过头了的情形。

法约尔在其丰碑式著作《工业管理与一般管理》一书第4章就说[24]过这样的话：管理方式绝不是死板和绝对的东西，它完全取决于一个“度”。

“度”，在汉语中是尺和法的意思。在哲学上，度，讲的是质与量的关系，其含义是量的增减应把握在一定范围内，一旦超过临界点，就会引起质的变化。

1945年出现的领导四象限论、1964年的管理方格论，其坐标系里，前者横轴以工作为中心，纵轴以关心人、改善人际关系为中心；后者横轴以关心生产为中心，纵轴以关心人为中心。在对生产关心的领导方式和对人关心的方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种方式，这其中就“技术”性地展现了管理中“度”的综合运用。

当然，本节以“不可使过劲了”为主题与你交流，这并不是反对你有冲劲，而是提示你在“冲”的过程中尽可能做好尺度的把握。

较为现实的职场场景，比如，你作为新手领导上任后，必然会有一个与前任工作衔接的过程，其中较为核心的是，如何把握好继承和创新，这其中处理起来，就有分寸的把握问题。

你的创新可能意味着对你的前任的否定。正确对待和评价你的前任，首先要充分肯定前任的工作，要慎重、公正地批评前任的一些问题，要和前任保持工作连续性。对待前任的问题可以分成三块，哪些东西是需要肯定的，做得没错的要予以充分肯定；哪些东西需要保持政策连续性，要继续执行的也要稳定下来；哪些问题需要改变的。

曾经看到过以上这样一段话（大意）。这段话较为中肯地为你点出了其中若干“分寸”。

本书第一章中曾交流到中国文化中的“中庸之道”，理解了“中庸之道”，就不太容易做“使过劲了”的事。在纷繁复杂的种种工作中，善于找到一种恰当的平衡，坚持正道，则“致中和，天地位焉，万物育焉。”

而若用劲过力，有的新手领导，可能会对此无意识，结果在不经意间自己就给自己埋下了工作推进的路障。合的多种方式，这其中就“技术”性地展现了管理中“度”的综合运用。

当然，本节以“不可使过劲了”为主题与你交流，这并不是反对你有冲劲，而是提示你在“冲”的过程中尽可能做好尺度的把握。

较为现实的职场场景，比如，你作为新手领导上任后，必然会有一个与前任工作衔接的过程，其中较为核心的是，如何把握好继承和创新，这其中处理起来，就有分寸的把握问题。

你的创新可能意味着对你的前任的否定。正确对待和评价你的前任，首先要充分肯定前任的工作，要慎重、公正地批评前任的一些问题，要和前任保持工作连续性。对待前任的问题可以分成三块，哪些东西是需要肯定的，做得没错的要予以充分肯定；哪些东西需要保持政策连续性，要继续执行的也要稳定下来；哪些问题需要改变的。

曾经看到过以上这样一段话（大意）。这段话较为中肯地为你点出了其中若干“分寸”。

本书第一章中曾交流到中国文化中的“中庸之道”，理解了“中庸之道”，就不太容易做“使过劲了”的事。在纷繁复杂的种种工作中，善于找到一种恰当的平衡，坚持正道，则“致中和，天地位焉，万物育焉。”

而若用劲过力，有的新手领导，可能会对此无意识，结果在不经意间自己就给自己埋下了工作推进的路障。随着你上任管理岗位时间的推移，你在部门的事项、人员、信息等管理诸多方面需要做好收缩，一样也是一种对“不可使过劲了”精神的领悟和把握。

因为随着下属对业务的成熟、能力的提高，随着部门文化的进一步成型发挥其润物细无声的作用，会逐渐出现领导替代现象，即部门管理者的领导、管理一面的重要性下降了，需要你及时更新观念、转变方式。比如，你可以帮助下属对于业务型、事务型决策做好支持服务，可以提供业务推进的环境和条件、施展能力的平台和舞台等。这样管理模式和角色的不断调整的一种动态的尺度，需要以间接性和柔隐性来把握。尺度把握不好，就会在压制下属主观能动性的同时，影响部门的整体绩效和团队成长。随着你上任管理岗位时间的推移，你在部门的事项、人员、信息等管理诸多方面需要做好收缩，一样也是一种对“不可使过劲了”精神的领悟和把握。

因为随着下属对业务的成熟、能力的提高，随着部门文化的进一步成型发挥其润物细无声的作用，会逐渐出现领导替代现象，即部门管理者的领导、管理一面的重要性下降了，需要你及时更新观念、转变方式。比如，你可以帮助下属对于业务型、事务型决策做好支持服务，可以提供业务推进的环境和条件、施展能力的平台和舞台等。这样管理模式和角色的不断调整的一种动态的尺度，需要以间接性和柔隐性来把握。尺度把握不好，就会在压制下属主观能动性的同时，影响部门的整体绩效和团队成长。