只有这些选项？”“如果我们拒绝这个提案会发生什么？”“我们怎么才能把它变成共赢局面呢？”统筹式解决问题：让每个人都满意　决策经常会涉及利益冲突。统筹式解决问题是一种创造性解决利益冲突的方法；它会寻求让每个人都满意的解决方案。统筹式解决问题的方式主要有两种：做大馅饼和搭桥。做大馅饼指通过增加资源来解决问题。面对稀缺资源时，团体里往往会出现严重的冲突和竞争，人人

六、薪酬变革的时间节点很多HR从业人员都愿意学习薪酬变革，却从来没参与过薪酬管理模块，甚至连发工资的工作都是财务部负责的。其实，薪酬变革比绩效激励更难，因为它是企业的根本。企业何时才能开展薪酬变革呢？HR从业人员在以下几种情况下最适合提出薪酬变革方案：1.薪酬倒挂问题已严重影响企业发展，甚至导致核心员工流失；2.三年未实施薪酬变革，企业的薪酬制度早已不具备外

人性复杂性，是是非非无可避免甚至会遭受毁谤和挟私报复，这也是职场中自然而然的一部分。《朱文公政训》中讲到：“若既要为大官，又要避祸，无此理。”相对而言，部门管理者则处在是非圈的中心。所以一定程度上也可以说，选择了“部门管理者”这样的领导岗位，也就意味着选择了“是非”。而选择了“是非”，则意味着你愿意为此耗费心力、负重前行，也意味着你愿意并且能够“平事”。因此

8.2.2理解年度薪酬预算在全面预算中，从财务视角出发，薪酬预算被称为人工成本预算，这里的人工成本主要有职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、职工住房费用和其他人工成本等。根据全面预算管理，企业年度薪酬预算的编制是从确定企业的战略目标、经营计划开始，逐层进行战略目标的分解，最终到达人力资源部，由人力资源部制定年度薪酬预算。即薪酬预算编制是一

OPPO凶猛年轻的realme们，迅速上位！记者 覃毅 编辑 谭璐 陈晓平国产手机厂商，走到了一个新的分水岭。市场研究机构Couterpoit Research发布报告称，OPPO家族品牌以16%的市场份额，排名全球第二，超过苹果（市场份额15%）和小米（市场份额14%）。OPPO之所以称作家族，在于有三个品牌：OPPO、一加（OePlus）和realme。

来说，后期投资人更看重数据/营收/利润率，这可能会让公司迈上坦途，或误入歧途。此外，身处日新月异的市场环境中，初创公司通常会有很多时候想说“可恶”，而后期投资人有可能不太搭理这种事，对产品路线图和组织架构的调整也不太上心。有些后期投资人是出了名的甩手掌柜，或者说是创始人友好型的（例如尤里·米尔纳和DST）。但是，许多后期投资人会追求更“稳妥”的后期投资，可能

Poit/73如何忘却烦恼？想忘却忘不掉，是因为人们把注意力都放在了最想遗忘的那段记忆上，总是在不经意间回想起，又如何能忘？我也有一段想要忘记的回忆，每每想忘却又挥之不去，如影随形，始终在我的脑海中盘旋。问题在于越是回忆，记忆的回路得到强化，记忆也就越深刻。其实想要忘记并非难事，只要切换到积极的脑回路就能达到目的。虽然人类的思维很难用意识来控制，但如果放任自

理。管理世界（7）：123-128，147。王绍光，1997。分权的底线。北京：中国计划出版社。王延明，2002。上市公司所得税率变化的敏感性分析。经济研究（9）：74-80，95。王义中，陈丽芳，宋敏，2015。中国信贷供给周期的实际效果：基于公司层面的经验证据。经济研究（1）：52-66。王于鹤，王雅琦，2014。最低工资标准和消费者价格指数关系的实证研

一个是团队成员的价值自我认知问题，另一个是团队成员的价值实现机制问题。先说第一个问题。我在前面提到，团队内部的高端人士往往对自身的价值有着相对偏颇的认知方式，也就是说，他们往往自我感觉过于良好、自视过高。令人遗憾的是，团队中的低端人士也往往认同他们的观点，觉得自己与高端人士之间悬殊的价值差异是一种正常现象，不值得大惊小怪。这就是一种自我歧视心理，而这种心理现

的裂变。而阿米巴经营模式，则是将组织分成若干个小单位团队，每个团队都是独立的个体，都可以与市场直接联系，并且独自运营。一个组织可以裂变为若干个团队，每个团队又可以裂变为若干个更小的团队。通过组织的分裂，培养出更多具备管理意识的员工，让每个员工都能参与到经营管理工作之中，实现“全员参与”。依托于“阿米巴”经营模式，韩都衣舍通过创新管理，创建了符合自身调性的裂变

经续签足坛最贵的球服赞助合同，以3 600万英镑的价格买下了4年的赞助权。现在时间才过了一半，沃达丰就取消了赞助，理由是俱乐部所有权发生变化，触发了合同中的中断条款。沃达丰向公众给出的合同终止理由是该公司将重点赞助欧冠联赛。只是此时取消赞助充分显示，沃达丰的真正目的是远离格雷泽父子和他们引起的巨大负面舆论。就连曼联球迷信托基金都力劝沃达丰中断与曼联的合作，它

标而设定高标准，给予职场以“紧张感”，呈现的是“严肃严格”的巴长形象。而我们将这第3组因子命名为“追求高成果”。顺便提下，我们当初之所以将金井（1991）的问题项目用于本研究，旨在测定多样的管理者行为。但纵观结果，在我们的原创调查中，只提取出了与3类高层次行为几乎对应的3组因子，难以称为“能确定多样性的测定标准”。话虽如此，但由于我们明白各项问题原本所代表的

地；全面“计划”实际上是彻底的即兴而为；它弃绝一切旨在解决问题的深思熟虑的有意识尝试，而赞成按技术官僚的猜测孤注一掷。因此，我们的计划必须与“计划者”之道逆向而行。首先，我们必须拒斥他们的绝对主义。对他们而言，似乎自古华山一条道，只存在一种完全一致的绝对制度，而且这一制度不能稍离分毫，否则混乱就在所难免。而另一方面，对于我们而言，必须接受以下前提作为出发点—

“上周明明说这么做可以，但这么做了，还是挨了批评。”“同样迟到，领导只批评A，却不批评资深的B。”领导者的批评一旦不一致或不平等，下属的行为就不会改变。如果一定要“朝令夕改”，更改自己说过的话，那么请告诉下属“更改的原因”，这样就没有问题。另一边，善于培养下属的领导者会清晰地划定批评的范围，即下属“做了什么事会遭到批评”。譬如：·不批评挑战失败的下属，但批评

这就是每个人面对十字路口时所做出的不同选择。我一直很相信一句话，就是当你努力到无能为力时，上帝会给你打开一扇窗。做分众前，我一直对自己说的一句话，就是“Nothig to loss”（义无反顾）。创业者心态修炼什么意思？当时我30岁，公司已经可以一年赚1.5个亿了。如果我输了，可能所有的家当都会赔进去，相信绝大部分人都会认为这不是一个好的选项。但是我对自己说

 很多公司不能让员工在家工作的最主要原因，就是公司不知道能否信任员工。所以，他们只能选择像对待那3%不能信任的人一样来对待97%的可以信任的人，而放弃了其他的选择。有人可能会说， 3%的估测值比现实情况要低，不能被信任的人应该有10%左右。但就算是这样，那90%可以被信任的人呢？我们要为了少数人而不信任多数人吗？如果是这样的话，效率和成本又会受到什

存，就需要扩大物流配送中心的规模，固定资产也会增加。这时就会面临毛利增长了，同时资本投入也增长了，而ROCE不变甚至变差的情况。在供应链运营的过程中应对这样的变化，可以从三个角度着手：①从库存角度来看，提高周转率，平均库存就会降低，进而运营资本也会降低，至少要把库存水平的增幅控制在销售额增幅的范围内，否则这种增长是不健康的。②从固定资产角度来看，可以采用轻资

不尚贤，使民不争；不贵难得之货，使民不为盗；不见可欲，使民心不乱。是以圣人之治，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨。常使民无知无欲，使夫智者不敢为也。为无为，则无不治。不尚贤，使民不争；不贵难得之货，使民不为盗；不见可欲，使民心不乱。是以圣人之治，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨。常使民无知无欲，使夫智者不敢为也。为无为，则无不治。简单做人，安心做事“人心乱了，队

想到了人生……”除了很注重情感和氛围感以外，他们讲话的速度慢，往往讲一句话后要想一下才接着讲下一句。同时，他们动作很少，稳重、缓慢，不喜欢多说话，能长时间静坐；他们很注重别人对自己的态度，也喜欢别人的关怀。从某种程度上说，他们不在乎好看或好听，更重视意义和感觉。感觉型员工的特点如图5-6所示。图5-6 感觉型员工的特点管理者在与感觉型员工进行1对1面谈时，一

还可以让从部门主管到加油站老板等各种不同类型的读者从中受益。只有最好的作品才能满足他的好奇心。我们非常喜欢与他共事。在此深表谢意。在我们最需要的时候，格里·威灵根向我们伸出了援手。她的真知灼见和勤奋努力对我们非常宝贵。她有一种非凡的能力，能用极其锐利的逻辑思维分析各种复杂的事物。与此同时，她的文笔也非常出色。我们对她充满了感激之情。查理、约翰及格里组成了一个