标而设定高标准，给予职场以“紧张感”，呈现的是“严肃严格”的巴长形象。而我们将这第3组因子命名为“追求高成果”。

顺便提下，我们当初之所以将金井（1991）的问题项目用于本研究，旨在测定多样的管理者行为。但纵观结果，在我们的原创调查中，只提取出了与3类高层次行为几乎对应的3组因子，难以称为“能确定多样性的测定标准”。话虽如此，但由于我们明白各项问题原本所代表的低层次行为，因此在分析结果时，我们打算将这种低层次行为的意义内涵考虑在内，从而分析行为层次的多样性。

对于提取出的3类层次，我们检验其导入前后之间是否存在有意义的差值（参照表5-8）。

结果表明，在导入阿米巴经营后，包括全体回答者（包括PC、NPC、科长和股长）在内，其3类管理者行为层次中的所有内容皆有显著改善。

先看“追求高成果”，祇园工厂生产科在导入阿米巴经营后，利用手头的数据，以周次频度检查计划的实际完成情况。第1生产股和第2生产股是相邻工段，必须紧密协作。可即便如此，伊藤科长依然明确指出“（二者）应该引入竞争原理”。当然，鉴于所负责的工作内容不同，并非主张“唯核算结果论”。实际上，包括改良提案和生产性方面在内，上述两个股之间展开了良性竞争。

表5-8　导入效果（管理者行为）标而设定高标准，给予职场以“紧张感”，呈现的是“严肃严格”的巴长形象。而我们将这第3组因子命名为“追求高成果”。

顺便提下，我们当初之所以将金井（1991）的问题项目用于本研究，旨在测定多样的管理者行为。但纵观结果，在我们的原创调查中，只提取出了与3类高层次行为几乎对应的3组因子，难以称为“能确定多样性的测定标准”。话虽如此，但由于我们明白各项问题原本所代表的低层次行为，因此在分析结果时，我们打算将这种低层次行为的意义内涵考虑在内，从而分析行为层次的多样性。

对于提取出的3类层次，我们检验其导入前后之间是否存在有意义的差值（参照表5-8）。

结果表明，在导入阿米巴经营后，包括全体回答者（包括PC、NPC、科长和股长）在内，其3类管理者行为层次中的所有内容皆有显著改善。

先看“追求高成果”，祇园工厂生产科在导入阿米巴经营后，利用手头的数据，以周次频度检查计划的实际完成情况。第1生产股和第2生产股是相邻工段，必须紧密协作。可即便如此，伊藤科长依然明确指出“（二者）应该引入竞争原理”。当然，鉴于所负责的工作内容不同，并非主张“唯核算结果论”。实际上，包括改良提案和生产性方面在内，上述两个股之间展开了良性竞争。

表5-8　导入效果（管理者行为）（注）统计的显著性差异（p）：p***＜0.001；p**＜0.01；p*＜（注）统计的显著性差异（p）：p***＜0.001；p**＜0.01；p*＜0.05。

接下来想分析一下“关系网”。该公司每周进行的业绩考核固然有“施加压力，促成目标”的一面，但同时也包含“收集现场信息”的目的。我们通过采访亦知，有时整个科会出面，去和销售或技术部门等进行交涉。在阿米巴经营中，单个阿米巴的组织规模较小，且不具备充分的权力和经营资源，因此巴长必须巧妙建立关系网，动员上级。

至于“建立信任关系”这一行为层次，在导入阿米巴经营后亦得以改善。说到底，有关管理者行为的问题项目，其涉及的对象都是回答者的上司。因此回答结果体现了科长和股长一级的员工对于自己的直属上司（部长和科长一级）的评价，包括“言出必行”和“自我严格要求”。另一方面，回答亦反映了上司对下属“委以重任”“热心培养”的态度。

而在参观祇园工厂时，生产科长伊藤先生、股长加谷先生和股长砂古先生的话语亦佐证了上述调查结果。他们介绍道“通过导入阿米巴经营，上级赋予了自己相当大的定夺权”。至于对重点课题的聚焦，伊藤科长说自己“会提前3～4个月，制定整个科的重点课题”，并每月对其“麾下”的2名股长下达计划任务，但亦对他们予以一定的决定权。比如“针对大幅增加的订单，是在工作日加班加点，还是周末继续上班，则交由股长定夺”。

但若一味追求高成果，可能会让下属感到疲惫，进而有损害彼此信赖关系之虞。但在广岛铝工业的案例中，二者却皆有改善，这一点0.05。

接下来想分析一下“关系网”。该公司每周进行的业绩考核固然有“施加压力，促成目标”的一面，但同时也包含“收集现场信息”的目的。我们通过采访亦知，有时整个科会出面，去和销售或技术部门等进行交涉。在阿米巴经营中，单个阿米巴的组织规模较小，且不具备充分的权力和经营资源，因此巴长必须巧妙建立关系网，动员上级。

至于“建立信任关系”这一行为层次，在导入阿米巴经营后亦得以改善。说到底，有关管理者行为的问题项目，其涉及的对象都是回答者的上司。因此回答结果体现了科长和股长一级的员工对于自己的直属上司（部长和科长一级）的评价，包括“言出必行”和“自我严格要求”。另一方面，回答亦反映了上司对下属“委以重任”“热心培养”的态度。

而在参观祇园工厂时，生产科长伊藤先生、股长加谷先生和股长砂古先生的话语亦佐证了上述调查结果。他们介绍道“通过导入阿米巴经营，上级赋予了自己相当大的定夺权”。至于对重点课题的聚焦，伊藤科长说自己“会提前3～4个月，制定整个科的重点课题”，并每月对其“麾下”的2名股长下达计划任务，但亦对他们予以一定的决定权。比如“针对大幅增加的订单，是在工作日加班加点，还是周末继续上班，则交由股长定夺”。

但若一味追求高成果，可能会让下属感到疲惫，进而有损害彼此信赖关系之虞。但在广岛铝工业的案例中，二者却皆有改善，这一点值得关注。因为二者看似矛盾，但其实确有关联——对下属而言，正因为信赖上司的能力，才会甘愿为上司努力奋斗。反过来说，对下属不严格的上司，其做出的指示亦难以取得较大成果，于是难以获得下属的信赖。

如第4章对京瓷案例的介绍中所述，阿米巴经营的最终目的是“培养具备企业家素养的巴长”。要想率领自己的阿米巴发展成长，仅凭小谋小策并不够。必须将阿米巴视为“属于自己的企业”，以这种企业家意识去管理运营。阿米巴经营一边追求高成果，一边建立信任关系。因此该管理系统要求高层次的领导才能，包括全方位的经营能力和人格修养。本次问卷调查从“3类层次”的角度测定了管理者行为，发现它们在导入阿米巴经营后皆有所改善。由此可见，即便在京瓷之外的其他企业，阿米巴经营依然能发挥均衡的作用，有效培养具备企业家素养的巴长。

不仅如此，作为测定对象的管理者中，有不少已经在该公司工作了10年以上，深受其组织特有的文化水土的浸染。一般来说，这种人的意识根深蒂固，较难转变。可在导入阿米巴经营后，仅仅过了大约1年，连他们的日常行为模式也为之改变。这点亦值得关注。

（2）与纵向层级互动相关的问卷调查结果

对于纵向层级互动，为了检查构成概念的合理性，我们亦进行主成分分析，检查Varimax（最大方差正交旋转法）后的因子载荷量。由结果得知，按照演绎法设想的那样，当因子定为“高层方针落实”[35]和“现场信息共享”这2项时，便构成了最为贴切的行为层次。值得关注。因为二者看似矛盾，但其实确有关联——对下属而言，正因为信赖上司的能力，才会甘愿为上司努力奋斗。反过来说，对下属不严格的上司，其做出的指示亦难以取得较大成果，于是难以获得下属的信赖。

如第4章对京瓷案例的介绍中所述，阿米巴经营的最终目的是“培养具备企业家素养的巴长”。要想率领自己的阿米巴发展成长，仅凭小谋小策并不够。必须将阿米巴视为“属于自己的企业”，以这种企业家意识去管理运营。阿米巴经营一边追求高成果，一边建立信任关系。因此该管理系统要求高层次的领导才能，包括全方位的经营能力和人格修养。本次问卷调查从“3类层次”的角度测定了管理者行为，发现它们在导入阿米巴经营后皆有所改善。由此可见，即便在京瓷之外的其他企业，阿米巴经营依然能发挥均衡的作用，有效培养具备企业家素养的巴长。

不仅如此，作为测定对象的管理者中，有不少已经在该公司工作了10年以上，深受其组织特有的文化水土的浸染。一般来说，这种人的意识根深蒂固，较难转变。可在导入阿米巴经营后，仅仅过了大约1年，连他们的日常行为模式也为之改变。这点亦值得关注。

（2）与纵向层级互动相关的问卷调查结果

对于纵向层级互动，为了检查构成概念的合理性，我们亦进行主成分分析，检查Varimax（最大方差正交旋转法）后的因子载荷量。由结果得知，按照演绎法设想的那样，当因子定为“高层方针落实”[35]和“现场信息共享”这2项时，便构成了最为贴切的行为层次。第1组因子“高层方针落实”由以下4个项目构成。

第2组因子“现场信息共享”由以下4个项目构成。

与对管理者行为的处理流程相同，对于提取出的2类层次，我们检验其导入前后之间是否存在有意义的差值（参照表5-9）。

表5-9　导入效果（纵向层级互动）第1组因子“高层方针落实”由以下4个项目构成。

第2组因子“现场信息共享”由以下4个项目构成。

与对管理者行为的处理流程相同，对于提取出的2类层次，我们检验其导入前后之间是否存在有意义的差值（参照表5-9）。

表5-9　导入效果（纵向层级互动）