的。带着优秀的资质来到这世上，在漫长的人生中，这是最初被授予的一笔重要的财富。但是，由于它是先天的，所以不涉及每个人的意志和责任。这种可称为天赋之才的“能力”，如果用分数来表示，就因人而异，从“0分”到“100分”。要在这个“能力”之上再乘以“热情”这个要素。“热情”又可称为“努力”。从缺乏干劲、霸气、朝气、懒散潦倒的人，到对人生和工作充满火焰般热情拼命工作

2．人力资源成本数据测算制度在确定人力资源成本数据测算制度时，企业要明确规定人力成本数据的测算方式。一般来说，企业要根据经营状况的基础数据对人力资源成本支出的最高限度和适应水平进行测算，结合企业的经营状况，在综合分析的基础上，确定适宜的人力资源成本水平。3．人力资源成本定期分析制度在确定人力资源成本定期分析制度时，企业要规定人力资源成本的定期分析方式。一般地

美好企业的管理需要整体思维在跨越零和思维的“非此即彼”（如在满足投资者还是员工之间做出选择）障碍后，人们仍可能陷入“谁最重要”的争论之中。一般来讲，企业谈论的是客户、投资者还是员工优先的问题。如前所述，此类争论的重点错了：他们都应该优先，他们又都应该排在最后。现实是，所有各方的利益都必须得到满足，并且在美好企业的世界里，每一类利益相关者都有发挥优势的时刻。约

第二个要素，即时间。截止时间，也就是这一部分最晚的交付时间。对于时间的执行在团队管理中，建议是尽可能留出一些时间的buff（充裕），尤其是前后有依赖事项的截止时间，更需要留出一些富余，避免为了赶时间无法保证交付的质量。第三个要素，即交付的标准。交付标准是施工图中最容易被忽视的，但又是非常核心的要素之一。尤其在团队管理过程中，因为存在团队之间彼此协作，所以每个

有的企业文化，对企业行为形成指引，受到员工的普遍拥护，并传承下去。因此，在这一阶段如何避免企业文化成为企业家文化，使企业文化深入人心，是这一阶段企业文化管理的重要工作。企业的行为是企业文化最好的体现。真正的企业文化并不是挂在墙上的口号，而是企业在进行经营决策时所反映的价值理念。只有当企业的行动与企业的文化相统一时，企业文化才能真正地引导企业员工以统一的价值观

制作补货计划。服装专卖店大多数采用这种模式，快餐连锁企业采用这种模式的也很常见，可以让店员有更多时间服务客户。总部集中补货有两种形式：第一种是推式，比如新品上市、促销、经营季节性商品时都提前把库存分配下去，再开展销售，可以理解为“以补定销”；第二种是拉式，即以销定补，它适用于销售特征已经建立的商品。总部做补货需要两类信息，一是库存信息，二是销售信息。但有些商

候，人们对“坏”的感受会被内心的恐惧唤起，于是心中想象的可能比事实要坏两倍；而好的时候，人们也容易过度乐观，就像炒股一样，涨的时候总觉得可以持续涨到多少点，往往事实也在内心被乘以了二。曾有美国机构研究过，在危机或萧条时期，如果减少1美元的投入，危机之后大概需要付出1.6美元的代价才能弥补回来。危机，头部企业清扫战场的时机历史经验无不证明，当经济复苏回暖，扩大

（Bob Dyla），那么你可以将自己对他的热情与你所在城市的建筑物的高度进行匹配。你还可以将你所在国家或地区当下的政局紧张程度与夏季的气温相匹配。如果要求你用一本小说的长度来度量一家餐厅的美味程度，而不是让你给出常见的1～5颗星的评分，这种要求会让你觉得很奇怪，但并非完全不可行。在这种情况下，你依然能很清楚地表达你的意思。在日常交谈中，量表的取值范围通常依

产生的刺激，故事有时候对大脑的影响就好比“迷幻药”一般。消费者喜欢听故事，是因为故事开辟了品牌与消费者新的沟通方式，双方不再是买卖关系，而更像讲述者与倾听者。所以，品牌喜欢讲故事，借由故事展开的内容营销，营销预算未增加，效果却事半功倍。道格·斯蒂文森就是一位讲故事的大师，他曾经是一名演员，现在是专职的品牌故事教练，教授企业管理人员和营销人员怎样创造和讲述品牌

好能用语言描述这种视觉识别，比如“一个对钩”“金黄色M字母”“红色的鞋底”“系围巾的企鹅”等。VI设计理论、“视觉锤”“超级符号”等理论对于打造代表品项都有所帮助。苹果公司在乔布斯时代，iPhoe、iPad等新品牌推出时品项极少，代表品项非常突出，不给顾客太多选择，顾客的满意度反而更高，因为顾客不用担心自己没能做出最佳选择。但苹果公司在进入库克时代后，推出的

尤为明显，由于男子气概这种“大丈夫”文化定型的存在，再加上学术界对左脑的过分重视，更偏重于创造、审美和直觉的能力经常会被否认，甚至遭到排斥，大家认为这样的能力属于女性特有的。东方文化把人的本性分为两个部分：阴和阳。阴主女阳主男。所有的东方典籍著作都是在这个基础上撰写出来的，包括研究组织管理的书籍。很多组织拥有很完善严格的管理体制和监管方法，但是唯独缺少情感。

板，企业将获得更大的收入机会和更低的成本。这并不是说实施这种新方法是件易事。在我们的案例研究中，这家全球科技公司面临着几项挑战，包括需要付出极大程度的努力以及入市内容的地区差异。但最大的挑战是改变管理。最初，销售和企业领导者关注的是区域偏好和具体的行业需求。这一项目的领导者则需要解决对现有内容和潜在客户开发流程的自豪感问题，以确保新方法取得成功。因此，从项目

器运作效率的质疑构建起来的，其特点是有限却有效地借鉴了新公共管理的某些方法。质量圈、责任中心、公共政策评估，都成为了将行政内部运作作为直接对象的改革政策的新工具。所有这些都是构成质疑国家行动目的的积极手段，旨在促使各部更好地意识到自身谋求实现的中间目标和所掌握的方法。这些方法来源于构成第四个改革构型的相互作用过程。如果说前两个改革构型以政界的巨大推动力为重要

领导者对年长下属满怀期望，将各种工作托付给他们，也是一个办法。但是在这之前，最好还是先观察一下对方的人品和工作表现。年长下属不论好坏，都在团队中拥有强烈的存在感。如果他们能帮助其他成员解决问题，将大伙儿引向好的方向，可以直接将工作托付给他。但如果年长下属动不动就发表“过去是这样做的”“这种干法不行”之类的负面言论，扰乱军心，动摇士气，就不可以将其他成员托付给

 第四章供应的宗旨：寻找全世界最好的供应商21世纪的竞争，不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。——马丁·克里斯托弗居于产业链上下游，供应商与渠道商唇齿相依、休戚与共，以专业精神做好各自分工是本分。产能过剩带来的高库存警告渠道商、供应商不应仅停留在生产者层面，而应建立对市场和产品的感知力。因此，相比纯粹的代工厂，具备研发设计能力的

市场本来就已经没有什么增量了，存量博弈下的同质化又越来越严重，这带来的结果就是中国多数企业的第二个特征：“量价齐杀。”很多企业为了短期利益，认为可以率先通过降价来换取增量，可这一举动实际引发的后果是市场中的同行像是被传染似的，都争先恐后地开始降价。价格战、流量战打响，导致企业利润越来越薄，甚至出现大面积亏损。参与恶性竞争的企业现金流不支，越来越难以摆脱这一潭

这五个层级主要是针对专业人才的分级管理模式，我们在开篇的“骨干格局”一节中就讲过，能力可以划分为五级，五级能力和五级人才有一一对应的关系：初学者（知识级）、熟悉者（规范级）、掌握者（技巧级）、指导者（技能级）、精通者（变通级）。不同层级适用不同的人力资源政策。对组织成员按专业性进行分级管理，是岗位配置、人才发展、接任计划以及制定激励政策的基本依据。此处，我们

续表注释：续表注释：7.3　税收差别待遇对内资转外资的影响7.3.1　基准回归在本章采用的数据库中，约有3849家内资企业曾有过转变为外资企业的记录，占全部内资企业（共计257624家）的1.5%。现有文献对于这种转变的解释多集中于为了获取外资身份带来的融资便利（Huag et al., 2016），而本章则聚焦于外资身份带来的税收优惠。为了验证税收优惠这一

这一工业社会基本社会目标的缺失，构成了我们时代问题的核心。它使得我们的时代真正具有了革命性，它使得那些包医百病的万应灵药和那些直接通达乌托邦的捷径显得极具诱惑。但是，它也使这些东西的危险成倍增加。这就解释了极权主义学说，无论是唯理论的极权主义学说还是革命的极权主义学说，为什么总是如此诱人。不过，它也使得这一点变得比什么都重要：寻找一条非革命性的、非中断性的过

注意到自己意识不到的可能性和他人商谈的同时设立目标还有一个好处：对方能发现自己注意不到的事情。下面是旧金山州立大学的心理学家约瑟夫·卢夫特（Joseph Luft）和哈里·英汉姆（Harry Igham）提出的关于分析人际关系的“约哈里之窗”。它将人际传播中信息流动的地带和状况分为4个区域：开放区(公开)：自己知道且他人也知道的部分。盲目区(盲点)：他人知道