制作补货计划。服装专卖店大多数采用这种模式，快餐连锁企业采用这种模式的也很常见，可以让店员有更多时间服务客户。总部集中补货有两种形式：第一种是推式，比如新品上市、促销、经营季节性商品时都提前把库存分配下去，再开展销售，可以理解为“以补定销”；第二种是拉式，即以销定补，它适用于销售特征已经建立的商品。总部做补货需要两类信息，一是库存信息，二是销售信息。但有些商品是不需要库存数据的，比如报纸、蛋糕、寿司、加工好的鲜食，当天没卖完就报废了，补货时不需要库存信息，即认为库存为零。

d.总部制作，门店修正，即由总部做出第一版，门店在此基础上根据各自门店的本地的情报进行修正。比如门店对周边的活动、天气、客流的规律掌握得比总部充分的情况下，就可以依据自己的判断调整补货计划，比如增加数量或减少数量，也包含对品种的调整。这种模式下，要约定调整的范围和幅度，不能随便无限制地调整。由于总部和门店一般距离较远，门店的情况总部不掌握，门店店员工作节奏快，不一定会仔细向总部解释为什么要这么调整，就导致总部持续犯同样的错误，补货不对，而店长一次一次手动来修正。这种情况下需要仔细分析每一次的更改，对于规律性的调整，应该考虑是不是补货参数不合理，然后花功夫从根本上解决这些问题。

门店补货计划与执行是零售供应链的核心，它解决的是如何把商品从仓库或供应商处补充到门店的问题。门店就像水龙头，只有打开它，上游各个环节才会跟着响应和调整水位。补货不是零售供应链专有的，其实它在我们每个人的日常生活中也天天发生。每天家里要烧菜做饭，需要到菜场购买原料，然后将它们放到冰箱，每天做饭的时制作补货计划。服装专卖店大多数采用这种模式，快餐连锁企业采用这种模式的也很常见，可以让店员有更多时间服务客户。总部集中补货有两种形式：第一种是推式，比如新品上市、促销、经营季节性商品时都提前把库存分配下去，再开展销售，可以理解为“以补定销”；第二种是拉式，即以销定补，它适用于销售特征已经建立的商品。总部做补货需要两类信息，一是库存信息，二是销售信息。但有些商品是不需要库存数据的，比如报纸、蛋糕、寿司、加工好的鲜食，当天没卖完就报废了，补货时不需要库存信息，即认为库存为零。

d.总部制作，门店修正，即由总部做出第一版，门店在此基础上根据各自门店的本地的情报进行修正。比如门店对周边的活动、天气、客流的规律掌握得比总部充分的情况下，就可以依据自己的判断调整补货计划，比如增加数量或减少数量，也包含对品种的调整。这种模式下，要约定调整的范围和幅度，不能随便无限制地调整。由于总部和门店一般距离较远，门店的情况总部不掌握，门店店员工作节奏快，不一定会仔细向总部解释为什么要这么调整，就导致总部持续犯同样的错误，补货不对，而店长一次一次手动来修正。这种情况下需要仔细分析每一次的更改，对于规律性的调整，应该考虑是不是补货参数不合理，然后花功夫从根本上解决这些问题。

门店补货计划与执行是零售供应链的核心，它解决的是如何把商品从仓库或供应商处补充到门店的问题。门店就像水龙头，只有打开它，上游各个环节才会跟着响应和调整水位。补货不是零售供应链专有的，其实它在我们每个人的日常生活中也天天发生。每天家里要烧菜做饭，需要到菜场购买原料，然后将它们放到冰箱，每天做饭的时候按需使用，用着用着家里的菜越来越少，那就再去菜场采购。到了节假日，家里会来客人，这时需要多备点菜，加大采购量；工作日家人忙，可能晚上不回来吃饭，这时菜就消耗得慢，维持的时间就长一点。观察家里菜的多少，这就像是盘点；结合节假日等因素估计接下来需要多少菜，这就像是预测未来的销量；根据需要结合家里现在有多少菜，估计要买什么菜，买多少，这就是在做补货计划；去买菜，这就是补货的执行；菜买回来放到冰箱，这就是商品入库。

补货的执行主要包括供应商或零售商仓库的操作人员拣货、包装、装车，物流运输人员运送到门店，门店店员进行检验和接收。一般补货的操作流程如图5-15所示。

图5-15　补货的操作流程

要补货首先要对未来的销售进行预测，接着进行库存盘点，看看有多少货在手上，然后制订补货计划，最后门店根据需要调整补货计划。接着就可以将补货计划发给仓库或者供应商进行拣货、包装、发货的动作了。候按需使用，用着用着家里的菜越来越少，那就再去菜场采购。到了节假日，家里会来客人，这时需要多备点菜，加大采购量；工作日家人忙，可能晚上不回来吃饭，这时菜就消耗得慢，维持的时间就长一点。观察家里菜的多少，这就像是盘点；结合节假日等因素估计接下来需要多少菜，这就像是预测未来的销量；根据需要结合家里现在有多少菜，估计要买什么菜，买多少，这就是在做补货计划；去买菜，这就是补货的执行；菜买回来放到冰箱，这就是商品入库。

补货的执行主要包括供应商或零售商仓库的操作人员拣货、包装、装车，物流运输人员运送到门店，门店店员进行检验和接收。一般补货的操作流程如图5-15所示。

图5-15　补货的操作流程

要补货首先要对未来的销售进行预测，接着进行库存盘点，看看有多少货在手上，然后制订补货计划，最后门店根据需要调整补货计划。接着就可以将补货计划发给仓库或者供应商进行拣货、包装、发货的动作了。从作业时间来看，大多数零售企业在门店层面采用的是固定日期补货的方式，比如约定每周补一次或补两次，或者每两天补一次，或者每周的周一、周四补货。也有部分零售商的部分商品，由于是供应商直供，会采用浮动日期补货的方式。固定日期补货的典型流程如图5-16所示，T1日日末制订补货计划，发送给仓库，T2日仓库进行拣货、包装、发货，T3日货运送到门店。具体时间间隔要看仓库或供应商到门店的运输距离，以及仓库的处理能力。

图5-16　固定日期补货流程示意图

B.怎么做门店的销售预测

在门店层面做预测和在仓库层面做预测差别非常大，而门店补货与仓库补货也存在差别，如图5-17所示。首先，仓库服务的对象一般是门店，它大多数情况下做的是发货预测，即对仓库所覆盖的门店的发货量进行预测。其次，仓库补货的频率比门店低，它不是每天补货，而是按周甚至月来补充，预测的时间颗粒度也比较粗，预测的时间范围比较长。再次，在仓库层面做预测的过程中不考虑每个门店的具体情况，比如不考虑单个门店的客流、门店层面的促销、每个门店当地的天气状况。最后，由于仓库的数据是门店汇总得来的，单个门店的波动会因为门店众多被中和抵消掉，因此仓库层面的预测相对会简单一点。从作业时间来看，大多数零售企业在门店层面采用的是固定日期补货的方式，比如约定每周补一次或补两次，或者每两天补一次，或者每周的周一、周四补货。也有部分零售商的部分商品，由于是供应商直供，会采用浮动日期补货的方式。固定日期补货的典型流程如图5-16所示，T1日日末制订补货计划，发送给仓库，T2日仓库进行拣货、包装、发货，T3日货运送到门店。具体时间间隔要看仓库或供应商到门店的运输距离，以及仓库的处理能力。

图5-16　固定日期补货流程示意图

B.怎么做门店的销售预测

在门店层面做预测和在仓库层面做预测差别非常大，而门店补货与仓库补货也存在差别，如图5-17所示。首先，仓库服务的对象一般是门店，它大多数情况下做的是发货预测，即对仓库所覆盖的门店的发货量进行预测。其次，仓库补货的频率比门店低，它不是每天补货，而是按周甚至月来补充，预测的时间颗粒度也比较粗，预测的时间范围比较长。再次，在仓库层面做预测的过程中不考虑每个门店的具体情况，比如不考虑单个门店的客流、门店层面的促销、每个门店当地的天气状况。最后，由于仓库的数据是门店汇总得来的，单个门店的波动会因为门店众多被中和抵消掉，因此仓库层面的预测相对会简单一点。图5-17　门店补货与仓库补货的差别

在门店层面的预测要考虑的因素更多，更细致。首先，门店做的是销售预测，影响销售的因素有很多，比如天气会影响街边的便利店的客流，进而影响销量。其次，由于所面对的客群只覆盖了门店周边的区域，样本数据量比较少，随机波动带来的影响会比给仓库层面的总量预测带来的影响大很多。最后，门店的补货频率比较高，有的一天补一次，有的两天补一次，这时所需要的预测颗粒度要细致到天，对于便利店和超市里的生鲜食品甚至要到半天、小时。正是因为这些差别，导致仓库补货预测的逻辑往往无法套用到门店层面。

预测一方面是补货计划的重要输入，如图5-18所示，销售预测和库存策略结合起来决定了补货计划；一方面也是销售计划滚动制订和跟踪的输入，对于带有服务性质的零售商比如餐饮零售商，销售预测还指导着人员排班和临时工作人员的招聘计划。然而国内大多数零售商并没有真正在门店层面进行销售预测，往往仅估计一下“补货周期内的需求”，比如接下来1天或者2天的需求，没有往前看更长的时间。图5-17　门店补货与仓库补货的差别

在门店层面的预测要考虑的因素更多，更细致。首先，门店做的是销售预测，影响销售的因素有很多，比如天气会影响街边的便利店的客流，进而影响销量。其次，由于所面对的客群只覆盖了门店周边的区域，样本数据量比较少，随机波动带来的影响会比给仓库层面的总量预测带来的影响大很多。最后，门店的补货频率比较高，有的一天补一次，有的两天补一次，这时所需要的预测颗粒度要细致到天，对于便利店和超市里的生鲜食品甚至要到半天、小时。正是因为这些差别，导致仓库补货预测的逻辑往往无法套用到门店层面。

预测一方面是补货计划的重要输入，如图5-18所示，销售预测和库存策略结合起来决定了补货计划；一方面也是销售计划滚动制订和跟踪的输入，对于带有服务性质的零售商比如餐饮零售商，销售预测还指导着人员排班和临时工作人员的招聘计划。然而国内大多数零售商并没有真正在门店层面进行销售预测，往往仅估计一下“补货周期内的需求”，比如接下来1天或者2天的需求，没有往前看更长的时间。这也和店长时间、精力不够以及没有更好的数字化工具有关。由于门店需求相对稳定，再加上有效的数字化手段，国外部分零售商能做到单店1～3个月甚至3～12个月的销售预测。这样做的好处是能够提早预判需求，并结合业务目标来采取动作，同时也能建立对每种商品的销售趋势的认识，形成和完善商品的需求特性知识库。

图5-18　预测、库存策略、补货计划的关系

门店销售预测的方法非常多，但要做好预测的第一步不是选择预测方法，直接开始预测，而是对历史销售的数据进行处理。历史数据中可能有噪声，比如促销、缺货带来的影响，需要处理掉。第二步，预测“基准销售”（没有促销活动的情况下的销售）。第三步，加入未来可以预见的影响需求的事件来预测“增量销售”，比如市场活动，它会带来销售的增加。这就构成了如图5-19所示的“门店销售预测三步走”的方法。这也和店长时间、精力不够以及没有更好的数字化工具有关。由于门店需求相对稳定，再加上有效的数字化手段，国外部分零售商能做到单店1～3个月甚至3～12个月的销售预测。这样做的好处是能够提早预判需求，并结合业务目标来采取动作，同时也能建立对每种商品的销售趋势的认识，形成和完善商品的需求特性知识库。

图5-18　预测、库存策略、补货计划的关系

门店销售预测的方法非常多，但要做好预测的第一步不是选择预测方法，直接开始预测，而是对历史销售的数据进行处理。历史数据中可能有噪声，比如促销、缺货带来的影响，需要处理掉。第二步，预测“基准销售”（没有促销活动的情况下的销售）。第三步，加入未来可以预见的影响需求的事件来预测“增量销售”，比如市场活动，它会带来销售的增加。这就构成了如图5-19所示的“门店销售预测三步走”的方法。