有的企业文化，对企业行为形成指引，受到员工的普遍拥护，并传承下去。因此，在这一阶段如何避免企业文化成为企业家文化，使企业文化深入人心，是这一阶段企业文化管理的重要工作。企业的行为是企业文化最好的体现。真正的企业文化并不是挂在墙上的口号，而是企业在进行经营决策时所反映的价值理念。只有当企业的行动与企业的文化相统一时，企业文化才能真正地引导企业员工以统一的价值观去规范个人行为，发挥凝聚、导向、激励、调试、约束和辐射的作用。

企业内部宣讲也是宣传企业文化的重要方式。企业应重视企业文化在企业内部的传播，从企业家，到企业中高层管理者，再到基层的员工，企业应以丰富多样的形式传播企业文化，让每一位员工都了解到企业文化的内涵，逐渐接纳企业的文化，最终使企业文化成为企业与员工共同的价值观。

在相对稳定阶段的企业文化管理，应高度关注企业文化的执行力。在企业层面应该避免企业文化成为一句空洞的口号，要通过企业的经营决策、企业的社会行为去实践企业文化。在员工层面，应该以丰富的形式去弘扬企业文化，包括内部的宣讲、管理者自身行为规范，只有这样才能形成统一的企业文化，推动企业向所有部门、员工共同的目标发展。

四、二次创业阶段的企业成长策略

1．企业家策略

企业在经历了辉煌后，最终大都会步入衰落的阶段，面临业务下滑、丧失创新精神的局面。此时企业需要重振士气，凝聚所有的员工有的企业文化，对企业行为形成指引，受到员工的普遍拥护，并传承下去。因此，在这一阶段如何避免企业文化成为企业家文化，使企业文化深入人心，是这一阶段企业文化管理的重要工作。企业的行为是企业文化最好的体现。真正的企业文化并不是挂在墙上的口号，而是企业在进行经营决策时所反映的价值理念。只有当企业的行动与企业的文化相统一时，企业文化才能真正地引导企业员工以统一的价值观去规范个人行为，发挥凝聚、导向、激励、调试、约束和辐射的作用。

企业内部宣讲也是宣传企业文化的重要方式。企业应重视企业文化在企业内部的传播，从企业家，到企业中高层管理者，再到基层的员工，企业应以丰富多样的形式传播企业文化，让每一位员工都了解到企业文化的内涵，逐渐接纳企业的文化，最终使企业文化成为企业与员工共同的价值观。

在相对稳定阶段的企业文化管理，应高度关注企业文化的执行力。在企业层面应该避免企业文化成为一句空洞的口号，要通过企业的经营决策、企业的社会行为去实践企业文化。在员工层面，应该以丰富的形式去弘扬企业文化，包括内部的宣讲、管理者自身行为规范，只有这样才能形成统一的企业文化，推动企业向所有部门、员工共同的目标发展。

四、二次创业阶段的企业成长策略

1．企业家策略

企业在经历了辉煌后，最终大都会步入衰落的阶段，面临业务下滑、丧失创新精神的局面。此时企业需要重振士气，凝聚所有的员工共渡难关。这时，企业家的个人的重要性也就再一次凸显，他们带领企业走出衰退的泥潭，进行二次创业。

这一阶段，企业家存在学习能力不足的问题，即企业之前的成功使得企业忽视客户价值和对外界环境的变化而变得迟钝。企业家曾经创建的为企业成长发挥重要作用的管理规章制度也可能开始变得僵化，成为阻碍企业发展的障碍。这时需要企业家根据以往的经验和外部环境的变化重新构建新的管理制度以维持企业的生存与发展。

二次创业阶段的企业面临较大挑战，此时，便需要企业家发挥个人魅力，给员工不断注入精神激励，通过建立健康向上的共同愿景，帮助员工重新建立希望和信心，进而成功进行二次创业。企业家如果得不到员工的信任，他的权威无从谈起。企业家与内部员工之间相互信任，才能同心同德，凝聚在一起开展企业的战略变革。

二次创业阶段，企业家应该着重进行产品创新，不断拓展新的领域，变革组织结构以及革新企业文化。此时企业家担负的重任与创业阶段企业家担负的具有某种相似性，比如寻找并抓住创业机会、重新进行战略定位等。该阶段，企业家需要具备的能力有：积极主动、自信、持久的自我驱动力、较高的权威、战略眼光、影响他人、关注成本、资源获取并进行整合的能力。企业家通过学习提升个体能力和个体创新能力，实现企业的创新是这一阶段的关键所在。

企业二次创业阶段，企业家只有像初创期那样，再次发挥其创新与冒险等企业家精神，勇于摒弃陈旧的组织形式，重新进行资源配置，才有可能为企业的二次创业打好基础。

案例共渡难关。这时，企业家的个人的重要性也就再一次凸显，他们带领企业走出衰退的泥潭，进行二次创业。

这一阶段，企业家存在学习能力不足的问题，即企业之前的成功使得企业忽视客户价值和对外界环境的变化而变得迟钝。企业家曾经创建的为企业成长发挥重要作用的管理规章制度也可能开始变得僵化，成为阻碍企业发展的障碍。这时需要企业家根据以往的经验和外部环境的变化重新构建新的管理制度以维持企业的生存与发展。

二次创业阶段的企业面临较大挑战，此时，便需要企业家发挥个人魅力，给员工不断注入精神激励，通过建立健康向上的共同愿景，帮助员工重新建立希望和信心，进而成功进行二次创业。企业家如果得不到员工的信任，他的权威无从谈起。企业家与内部员工之间相互信任，才能同心同德，凝聚在一起开展企业的战略变革。

二次创业阶段，企业家应该着重进行产品创新，不断拓展新的领域，变革组织结构以及革新企业文化。此时企业家担负的重任与创业阶段企业家担负的具有某种相似性，比如寻找并抓住创业机会、重新进行战略定位等。该阶段，企业家需要具备的能力有：积极主动、自信、持久的自我驱动力、较高的权威、战略眼光、影响他人、关注成本、资源获取并进行整合的能力。企业家通过学习提升个体能力和个体创新能力，实现企业的创新是这一阶段的关键所在。

企业二次创业阶段，企业家只有像初创期那样，再次发挥其创新与冒险等企业家精神，勇于摒弃陈旧的组织形式，重新进行资源配置，才有可能为企业的二次创业打好基础。

案例TCL——鹰的重生

1982年，大学毕业的李东生被分配到惠州TTK家庭电器有限公司担任技术员。1985年成为TCL通信设备公司的首任总经理。近40年以来，李东生伴随着TCL集团一同成长。在李东生掌舵TCL期间，TCL集团先后经历了多次起伏，却一直保持着行业领先的地位。

1997年，TCL集团开始推行股份制改革，以“不动存量，动增量”为原则，在保护国有资产不会流失的同时，集团也顺利地从地方性国有企业转变为民营企业。

中国加入世界贸易组织以后，很多企业开始进行走出国门的探索，TCL也不例外。2004年和2005年两年，TCL先后收购了法国汤姆逊的电视机业务和阿尔卡特的手机业务。然而由于显像管技术迅速被液晶显示技术淘汰，收购的汤姆逊未能向TCL输入先进的技术，在海外的市场表现也十分惨淡。同时，受到智能手机的冲击，阿尔卡特的手机业务也只能跻身于中低端市场。2005年和2006年，TCL集团深受并购所累，连续两年亏损。2006年净利润甚至同比下降503%，其股票也戴上了*ST的帽子，面临退市风险。2006年7月，TCL总裁李东生发表《鹰的重生》系列文章，指出当前集团工作中的主要问题，并为TCL新一轮的变革创新活动指明了方向。

2010年前后，互联网电视开始出现，2012年，以小米、微鲸电视为代表的智能电视冲击了传统的电视行业，传统电视制造商面临着成为智能电视代工厂的危机。2014年，面对市场份额不断被攫取的状况，李东生提出智能＋互联网和产品＋服务的“双+”战略，拥抱互联网，开展智能终端业务。

在李东生的带领下，TCL的终端业务（包括彩电业务、家电和智TCL——鹰的重生

1982年，大学毕业的李东生被分配到惠州TTK家庭电器有限公司担任技术员。1985年成为TCL通信设备公司的首任总经理。近40年以来，李东生伴随着TCL集团一同成长。在李东生掌舵TCL期间，TCL集团先后经历了多次起伏，却一直保持着行业领先的地位。

1997年，TCL集团开始推行股份制改革，以“不动存量，动增量”为原则，在保护国有资产不会流失的同时，集团也顺利地从地方性国有企业转变为民营企业。

中国加入世界贸易组织以后，很多企业开始进行走出国门的探索，TCL也不例外。2004年和2005年两年，TCL先后收购了法国汤姆逊的电视机业务和阿尔卡特的手机业务。然而由于显像管技术迅速被液晶显示技术淘汰，收购的汤姆逊未能向TCL输入先进的技术，在海外的市场表现也十分惨淡。同时，受到智能手机的冲击，阿尔卡特的手机业务也只能跻身于中低端市场。2005年和2006年，TCL集团深受并购所累，连续两年亏损。2006年净利润甚至同比下降503%，其股票也戴上了*ST的帽子，面临退市风险。2006年7月，TCL总裁李东生发表《鹰的重生》系列文章，指出当前集团工作中的主要问题，并为TCL新一轮的变革创新活动指明了方向。

2010年前后，互联网电视开始出现，2012年，以小米、微鲸电视为代表的智能电视冲击了传统的电视行业，传统电视制造商面临着成为智能电视代工厂的危机。2014年，面对市场份额不断被攫取的状况，李东生提出智能＋互联网和产品＋服务的“双+”战略，拥抱互联网，开展智能终端业务。

在李东生的带领下，TCL的终端业务（包括彩电业务、家电和智能音箱业务等）蒸蒸日上，2018年上半年全球市场份额8%，仅次于三星和LG，2019年一季度NPD公布的最新北美的彩电销量数据显示，TCL电视首次超越三星，成为北美市场销量冠军。李东生不满于此，2018年他提出要进一步聚焦半导体显示和智能终端业务，2019年初，集团公布了重大资产重组方案，将包括电视在内的智能终端业务从TCL集团剥离，将业务重心放在半导体显示及材料业务方面。TCL集团很早就开始布局半导体显示业务。2009年，TCL集团合资成立华星光电，进军半导体显示业务。经过多年的沉淀与发展，TCL集团在半导体显示业务方面初见成效。2018年华星光电大尺寸液晶面板出货量全球第五，32英寸和55英寸UD产品出货量排名全球第二，华星光电销售收入占集团总收入的24.5%，成为集团重要的利润来源。李东生曾评价华星光电为TCL的骄傲，华星光电的成功也是离不开他的战略眼光。

半导体显示行业是一个资金密集型的行业，行业龙头京东方十年来在全国建设十条TFT-LCD生产线，投资额高达2592亿元。自华星光电组建之初，李东生便明确了华星光电的定位是要成为全球行业的领导者。TCL集团在半导体显示领域累计投资超过1500亿元，大小尺寸生产线投资均在高世代产线进行布局，没有落后产线的历史包袱，所以当行业迭代落后产线退出时，华星光电仍能保持高速成长。

作为一个技术密集型的行业，半导体显示行业的技术更替非常迅速，曾经称霸一时的显像管技术被液晶技术所取代也不过只有5年的时间。如今的半导体显示技术上除了液晶显示技术，有机发光二极管、量子点发光二极管、微发光二极管等技术推陈出新，层出不穷。TCL积极布局下一代新兴显示技术和材料技术。TCL集团旗下的子公司广能音箱业务等）蒸蒸日上，2018年上半年全球市场份额8%，仅次于三星和LG，2019年一季度NPD公布的最新北美的彩电销量数据显示，TCL电视首次超越三星，成为北美市场销量冠军。李东生不满于此，2018年他提出要进一步聚焦半导体显示和智能终端业务，2019年初，集团公布了重大资产重组方案，将包括电视在内的智能终端业务从TCL集团剥离，将业务重心放在半导体显示及材料业务方面。TCL集团很早就开始布局半导体显示业务。2009年，TCL集团合资成立华星光电，进军半导体显示业务。经过多年的沉淀与发展，TCL集团在半导体显示业务方面初见成效。2018年华星光电大尺寸液晶面板出货量全球第五，32英寸和55英寸UD产品出货量排名全球第二，华星光电销售收入占集团总收入的24.5%，成为集团重要的利润来源。李东生曾评价华星光电为TCL的骄傲，华星光电的成功也是离不开他的战略眼光。

半导体显示行业是一个资金密集型的行业，行业龙头京东方十年来在全国建设十条TFT-LCD生产线，投资额高达2592亿元。自华星光电组建之初，李东生便明确了华星光电的定位是要成为全球行业的领导者。TCL集团在半导体显示领域累计投资超过1500亿元，大小尺寸生产线投资均在高世代产线进行布局，没有落后产线的历史包袱，所以当行业迭代落后产线退出时，华星光电仍能保持高速成长。

作为一个技术密集型的行业，半导体显示行业的技术更替非常迅速，曾经称霸一时的显像管技术被液晶技术所取代也不过只有5年的时间。如今的半导体显示技术上除了液晶显示技术，有机发光二极管、量子点发光二极管、微发光二极管等技术推陈出新，层出不穷。TCL积极布局下一代新兴显示技术和材料技术。TCL集团旗下的子公司广东聚华是“国家印刷机柔性显示创新中心”的承建方，主要从事印刷与柔性显示关键共性技术研究。另一家子公司华睿光电则从事具有自主IP的新型OLED关键材料的开发，聚焦蒸镀型OLED小分子材料和印刷型OLED材料。

处在一个资金密集和技术密集的行业中，TCL一直希望在资本市场上为华星光电打通融资的渠道，2016年曾经尝试借壳深创投达到上市的目的，最后以失败告终。2019年，TCL通过了重大资产重组方案，TCL集团的业务中心向半导体显示业务聚焦。李东生的这一决策遭到了很多质疑。对于TCL的重组计划，深交所连发31问，包括了从出售资产必要性到交易支付安排，再到标的评估定价，以及标的公司与上市公司之间商标使用、资金拆借、关联担保等内容。同时，TCL的中小股东也对此次重组提出了许多质疑，包括出售资产的定价、半导体显示行业潜在的风险等。李东生为了坚定市场对TCL的信心，先后四次增持TCL股份。截至2019年6月，李东生用自有资金增持TCL股票已经达到5.29亿元，据统计，TCL集团的高管累计增持总金额在沪深两市上市公司中排名第二，高管累计增持股数在两市中排名第一。

专注于半导体显示业务以后的TCL集团未来发展将何去何从我们不得而知，然而在李东生“鹰的重生”精神的指引下，TCL集团一定可以跨过重重困难，实现基业长青。

小结

TCL集团伴随着改革开放40周年快速成长，期间经历过股份制改革的创新、全球化失利的低谷、互联网探索的艰辛，以及向半导体显东聚华是“国家印刷机柔性显示创新中心”的承建方，主要从事印刷与柔性显示关键共性技术研究。另一家子公司华睿光电则从事具有自主IP的新型OLED关键材料的开发，聚焦蒸镀型OLED小分子材料和印刷型OLED材料。

处在一个资金密集和技术密集的行业中，TCL一直希望在资本市场上为华星光电打通融资的渠道，2016年曾经尝试借壳深创投达到上市的目的，最后以失败告终。2019年，TCL通过了重大资产重组方案，TCL集团的业务中心向半导体显示业务聚焦。李东生的这一决策遭到了很多质疑。对于TCL的重组计划，深交所连发31问，包括了从出售资产必要性到交易支付安排，再到标的评估定价，以及标的公司与上市公司之间商标使用、资金拆借、关联担保等内容。同时，TCL的中小股东也对此次重组提出了许多质疑，包括出售资产的定价、半导体显示行业潜在的风险等。李东生为了坚定市场对TCL的信心，先后四次增持TCL股份。截至2019年6月，李东生用自有资金增持TCL股票已经达到5.29亿元，据统计，TCL集团的高管累计增持总金额在沪深两市上市公司中排名第二，高管累计增持股数在两市中排名第一。

专注于半导体显示业务以后的TCL集团未来发展将何去何从我们不得而知，然而在李东生“鹰的重生”精神的指引下，TCL集团一定可以跨过重重困难，实现基业长青。

小结

TCL集团伴随着改革开放40周年快速成长，期间经历过股份制改革的创新、全球化失利的低谷、互联网探索的艰辛，以及向半导体显