这五个层级主要是针对专业人才的分级管理模式，我们在开篇的“骨干格局”一节中就讲过，能力可以划分为五级，五级能力和五级人才有一一对应的关系：初学者（知识级）、熟悉者（规范级）、掌握者（技巧级）、指导者（技能级）、精通者（变通级）。不同层级适用不同的人力资源政策。

对组织成员按专业性进行分级管理，是岗位配置、人才发展、接任计划以及制定激励政策的基本依据。此处，我们重点关注第四级这五个层级主要是针对专业人才的分级管理模式，我们在开篇的“骨干格局”一节中就讲过，能力可以划分为五级，五级能力和五级人才有一一对应的关系：初学者（知识级）、熟悉者（规范级）、掌握者（技巧级）、指导者（技能级）、精通者（变通级）。不同层级适用不同的人力资源政策。

对组织成员按专业性进行分级管理，是岗位配置、人才发展、接任计划以及制定激励政策的基本依据。此处，我们重点关注第四级（指导者）和第五级（精通者），这两级人才才有资格当别人的师傅和做内训师。组织应该把这两类人才掌握的技巧、技能提炼出来，做好总结并进行传播。专业人才能力强、工作态度好，往往就会被组织列为重点培养对象。因此，对第四级和第五级人才还要注意培养他们的管理意识，给他们锻炼的机会。

每周自问：如何应用已经掌握的知识解决当下的问题？（指导者）和第五级（精通者），这两级人才才有资格当别人的师傅和做内训师。组织应该把这两类人才掌握的技巧、技能提炼出来，做好总结并进行传播。专业人才能力强、工作态度好，往往就会被组织列为重点培养对象。因此，对第四级和第五级人才还要注意培养他们的管理意识，给他们锻炼的机会。

每周自问：如何应用已经掌握的知识解决当下的问题？W37 绩效管理

作者视频导读W37 绩效管理

作者视频导读（1）不分阶段，总想一步到位：要想走到绩效管理阶段，必须要经历计划考核和行为考核。计划考核是让所有被考核者有所约束，行为考核是在计划考核的基础上让被考核者有规矩意识。（2）把能力作为绩效考核项：能力考核是对胜任力的衡量，是提拔晋升的依据。（3）目标与指标混为一谈：一个目标的完成需要多个指标保障。把指标当目标，必然会陷入琐碎事务，迷失方向。（4）关键与非关键不分：所谓关键指标，是指这个指标完不成，目标必然无法实现，否则它就不是KPI，而是PI。（5）KPI就是目标分解：目标与KPI不是分解关系，而是支撑与保障关系。（6）考核内容随意设定：KPI、关键任务、行为要求，这三者是有内在联系的。三者的基本比例为50∶30∶20。（7）将绩效考核等同于绩效管理：绩效考核只是管理立场，绩效管理才是双赢立场。绩效考核关注的只是一个时点的结果，而绩效管理关注的是投入产出的过程。（1）不分阶段，总想一步到位：要想走到绩效管理阶段，必须要经历计划考核和行为考核。计划考核是让所有被考核者有所约束，行为考核是在计划考核的基础上让被考核者有规矩意识。（2）把能力作为绩效考核项：能力考核是对胜任力的衡量，是提拔晋升的依据。（3）目标与指标混为一谈：一个目标的完成需要多个指标保障。把指标当目标，必然会陷入琐碎事务，迷失方向。（4）关键与非关键不分：所谓关键指标，是指这个指标完不成，目标必然无法实现，否则它就不是KPI，而是PI。（5）KPI就是目标分解：目标与KPI不是分解关系，而是支撑与保障关系。（6）考核内容随意设定：KPI、关键任务、行为要求，这三者是有内在联系的。三者的基本比例为50∶30∶20。（7）将绩效考核等同于绩效管理：绩效考核只是管理立场，绩效管理才是双赢立场。绩效考核关注的只是一个时点的结果，而绩效管理关注的是投入产出的过程。绩效管理是一个完整而又连续的过程，包含六个环节。

（1）绩效计划：订立目标、关键绩效指标、日常绩效标准、绩效协议。不只是公司、部门有目标，岗位也要有目标。不但要有定量标准，还要有定性标准。（2）持续沟通：进一步明晰标准，持续跟踪以发现问题，关注下属成长。（3）数据记录：为将来的绩效考核提供基本依据，但经常被考核者忽略。平时做好记录，规避考核的随意性。（4）绩效回顾：也被称为中期面谈，目的是及时发现差距，修正错绩效管理是一个完整而又连续的过程，包含六个环节。

（1）绩效计划：订立目标、关键绩效指标、日常绩效标准、绩效协议。不只是公司、部门有目标，岗位也要有目标。不但要有定量标准，还要有定性标准。（2）持续沟通：进一步明晰标准，持续跟踪以发现问题，关注下属成长。（3）数据记录：为将来的绩效考核提供基本依据，但经常被考核者忽略。平时做好记录，规避考核的随意性。（4）绩效回顾：也被称为中期面谈，目的是及时发现差距，修正错