其中，三种模型提供的是应当目标类信息。差距分析重点对现状

信息进行分析。归因分析重点是分析在实际工作中应用“应该”的做

法、能力和/或工作程序遇到的困难因素。表8-1中的“要得到的信息”

一栏描述的是需要评估信息的种类，“需要回答的问题”一栏显示的

则是要得到每类评估回答需要问的主要问题；实际上，它们就评估的

目的进行了说明。“应用”一栏列出了每一种评估可能应用场合。这

些应用也只是部分实例，说明数据是如何被利用的。当然它并没有涵

盖所有的应用场合。SBP必须清楚对每一种方法的运用，而客户最关

心的则是评估能够解答什么问题，以及如何利用获得的信息。因此，

在与客户进行讨论时，我们建议你要对以上两点清楚了解，至于每种

评估方法的名字则不那么重要。其中，三种模型提供的是应当目标类信息。差距分析重点对现状

信息进行分析。归因分析重点是分析在实际工作中应用“应该”的做

法、能力和/或工作程序遇到的困难因素。表8-1中的“要得到的信息”

一栏描述的是需要评估信息的种类，“需要回答的问题”一栏显示的

则是要得到每类评估回答需要问的主要问题；实际上，它们就评估的

目的进行了说明。“应用”一栏列出了每一种评估可能应用场合。这

些应用也只是部分实例，说明数据是如何被利用的。当然它并没有涵

盖所有的应用场合。SBP必须清楚对每一种方法的运用，而客户最关

心的则是评估能够解答什么问题，以及如何利用获得的信息。因此，

在与客户进行讨论时，我们建议你要对以上两点清楚了解，至于每种

评估方法的名字则不那么重要。在你和客户确定了评估方法之后，就需要判断从哪里以及如何获

得信息。表8-2给出了一些可靠的信息来源和信息收集方法。其中，

获得应当目标类信息的最佳途径是找到在相关员工群体内负责实现目

标，并且工作有效的人员，他们通常被称为绩效明星。当然有些人可

能是因为招人喜欢，而不是工作效率高而被看成绩效明星。为避免这

种情况发生，我们建议你和客户在选出“绩效明星”之前就其评判标

准先达成一致。这种标准一般要包括：

●能够完成或超额完成任务；

●能够达到或超越某种“品质”上的要求（例如：展示出公司的

价值）和质量；

●在某个职位上工作时间已超过一定长度。在你和客户确定了评估方法之后，就需要判断从哪里以及如何获

得信息。表8-2给出了一些可靠的信息来源和信息收集方法。其中，

获得应当目标类信息的最佳途径是找到在相关员工群体内负责实现目

标，并且工作有效的人员，他们通常被称为绩效明星。当然有些人可

能是因为招人喜欢，而不是工作效率高而被看成绩效明星。为避免这

种情况发生，我们建议你和客户在选出“绩效明星”之前就其评判标

准先达成一致。这种标准一般要包括：

●能够完成或超额完成任务；

●能够达到或超越某种“品质”上的要求（例如：展示出公司的

价值）和质量；

●在某个职位上工作时间已超过一定长度。一般来说，绩效明星占全部员工的总数不会超过5%。通常同绩

效明星面对面接触，如观察、一对一访谈或焦点访谈小组谈话，则是

收集可靠的目标类信息的最佳方法。

现状类信息（也可以叫做实际信息）是指那些最有代表性的员工

日常工作表现，代表性员工是指工作上令人满意、但还算不上绩效明

星的员工。我们需要的就是尽可能准确地描述出这些员工的工作情况。一般来说，绩效明星占全部员工的总数不会超过5%。通常同绩

效明星面对面接触，如观察、一对一访谈或焦点访谈小组谈话，则是

收集可靠的目标类信息的最佳方法。

现状类信息（也可以叫做实际信息）是指那些最有代表性的员工

日常工作表现，代表性员工是指工作上令人满意、但还算不上绩效明

星的员工。我们需要的就是尽可能准确地描述出这些员工的工作情况。针对他们的信息的收集方式和针对绩效明星的相似，只是多了一种方

式——问卷。在获得了有关准确的目标类信息之后，问卷能够帮助

你获得现状信息。好的问卷应当包含最佳的工作方式、能力样本及工

作流程。员工、经理及其他人可利用问卷提供的量表，将他们的日常

表现与目标水平作比较。表8-2列出了任何评估都适用的理想目标和

现状信息，而最重要的信息源已经用黑体字标出了。你应当尽可能多

地用这些资源，也可以根据客户和项目需要利用其他资源，但注意：

你使用的资源越多，完成评估所需的时间就越长，一定要征求客户的

意见，看看这些资源是否值得花费更多时间。

对于归因类信息，最可靠的信息源莫过于员工本身——同时包

括绩效明星和代表性员工。这是因为许多内在指标，如职责明确程度、

认可度、工作满意度及资源可得性等，都是观察不到的，只有员工自

己才最了解。在我们做过的许多归因分析的案例中，从员工本人那里

获得的信息都与从他们的领导那里得到的信息大相径庭。而那些员工

才是对影响他们工作的因素了如指掌的人。归因分析中较为有效的信

息收集途径包括一对一访谈、焦点小组访谈和问卷，而直接观察法由

于不能获得那些不可观测的指标而不宜采用。归因分析的好处之一是，

它对理想目标类和现状类信息同时进行收集，节省了时间。针对他们的信息的收集方式和针对绩效明星的相似，只是多了一种方

式——问卷。在获得了有关准确的目标类信息之后，问卷能够帮助

你获得现状信息。好的问卷应当包含最佳的工作方式、能力样本及工

作流程。员工、经理及其他人可利用问卷提供的量表，将他们的日常

表现与目标水平作比较。表8-2列出了任何评估都适用的理想目标和

现状信息，而最重要的信息源已经用黑体字标出了。你应当尽可能多

地用这些资源，也可以根据客户和项目需要利用其他资源，但注意：

你使用的资源越多，完成评估所需的时间就越长，一定要征求客户的

意见，看看这些资源是否值得花费更多时间。

对于归因类信息，最可靠的信息源莫过于员工本身——同时包

括绩效明星和代表性员工。这是因为许多内在指标，如职责明确程度、

认可度、工作满意度及资源可得性等，都是观察不到的，只有员工自

己才最了解。在我们做过的许多归因分析的案例中，从员工本人那里

获得的信息都与从他们的领导那里得到的信息大相径庭。而那些员工

才是对影响他们工作的因素了如指掌的人。归因分析中较为有效的信

息收集途径包括一对一访谈、焦点小组访谈和问卷，而直接观察法由

于不能获得那些不可观测的指标而不宜采用。归因分析的好处之一是，

它对理想目标类和现状类信息同时进行收集，节省了时间。要进行快速、可靠的评估工作，诀窍就是使用这些途径，并选择

可靠的信息源获得信息。此外，还要注意避免“多多益善”的想法，

而集中关注那些最有用的信息。

SBP案例8-1

一，二，三——行动！

一家大型的地方银行负责后台运作的副总，对该公司一个新的运

营中心的工作有点担心。最初新建这个中心的目的是提高其处理交易

的效率，使其超过其他几个旧中心的总和。然而，已经过了三个月，

其交易处理速度仍然明显低于预期，出错率却是居高不下。

当和SBP林恩就这个问题探讨时副总指出，改变现状迫在眉睫，

因为该中心不仅没有达到预期目标，反而在流程方面存在许多违规现

象。他还说：“我知道有问题存在，虽然我不完全了解原因，但我认

为营业员肯定需要参加培训。”林恩回答说：“我们肯定能找到问题

的根源，你什么时候需要答复呢？”副总的回答是本周末。而当时已

经是周二早上了。

第一天要进行快速、可靠的评估工作，诀窍就是使用这些途径，并选择

可靠的信息源获得信息。此外，还要注意避免“多多益善”的想法，

而集中关注那些最有用的信息。

SBP案例8-1

一，二，三——行动！

一家大型的地方银行负责后台运作的副总，对该公司一个新的运

营中心的工作有点担心。最初新建这个中心的目的是提高其处理交易

的效率，使其超过其他几个旧中心的总和。然而，已经过了三个月，

其交易处理速度仍然明显低于预期，出错率却是居高不下。

当和SBP林恩就这个问题探讨时副总指出，改变现状迫在眉睫，

因为该中心不仅没有达到预期目标，反而在流程方面存在许多违规现

象。他还说：“我知道有问题存在，虽然我不完全了解原因，但我认

为营业员肯定需要参加培训。”林恩回答说：“我们肯定能找到问题

的根源，你什么时候需要答复呢？”副总的回答是本周末。而当时已

经是周二早上了。

第一天