第二个要素，即时间。截止时间，也就是这一部分最晚的交付时间。对于时间的执行在团队管理中，建议是尽可能留出一些时间的buff（充裕），尤其是前后有依赖事项的截止时间，更需要留出一些富余，避免为了赶时间无法保证交付的质量。

第三个要素，即交付的标准。交付标准是施工图中最容易被忽视的，但又是非常核心的要素之一。尤其在团队管理过程中，因为存在团队之间彼此协作，所以每个成员的任务项需要明确定义。而要明确定义，就需要对这项工作有明确的量化目标。怎么理解呢？

假如事项是“拜访客户”，这只是一个任务项，不是一个交付标准，交付标准可能是“拜访10个有购买意向的客户，每个客户拜访时长不低于60分钟，拜访完成后交付不少于5000字报告”。所以交付标准是施工图在执行过程中，量化执行者的目标是否完成的重要评价依据。

第四个要素，即依赖项。这也是施工图在实施过程中又一容易被忽略的因素。因为在团队管理中，大家的工作是相互协作的，这样的协作方式就跟接力赛一样，第一棒要传给第二棒，如果第一棒的工作没有完成好，第二棒的进度就必然受到影响。所以在施工图的制作过程中，需要明确勾勒出相互之间的依赖项：一是让双方明确自己的工作完成结果会影响到谁；二是让双方的协作能够更顺畅进行。

第五个要素，即处罚/奖励项。因为我们需要的是一张可以落地执行的施工图，所以处罚/奖励项同样不可或缺。既然已经明确了责任主体，明确了截止时间，也明确了交付标准和依赖项，那么在实际第二个要素，即时间。截止时间，也就是这一部分最晚的交付时间。对于时间的执行在团队管理中，建议是尽可能留出一些时间的buff（充裕），尤其是前后有依赖事项的截止时间，更需要留出一些富余，避免为了赶时间无法保证交付的质量。

第三个要素，即交付的标准。交付标准是施工图中最容易被忽视的，但又是非常核心的要素之一。尤其在团队管理过程中，因为存在团队之间彼此协作，所以每个成员的任务项需要明确定义。而要明确定义，就需要对这项工作有明确的量化目标。怎么理解呢？

假如事项是“拜访客户”，这只是一个任务项，不是一个交付标准，交付标准可能是“拜访10个有购买意向的客户，每个客户拜访时长不低于60分钟，拜访完成后交付不少于5000字报告”。所以交付标准是施工图在执行过程中，量化执行者的目标是否完成的重要评价依据。

第四个要素，即依赖项。这也是施工图在实施过程中又一容易被忽略的因素。因为在团队管理中，大家的工作是相互协作的，这样的协作方式就跟接力赛一样，第一棒要传给第二棒，如果第一棒的工作没有完成好，第二棒的进度就必然受到影响。所以在施工图的制作过程中，需要明确勾勒出相互之间的依赖项：一是让双方明确自己的工作完成结果会影响到谁；二是让双方的协作能够更顺畅进行。

第五个要素，即处罚/奖励项。因为我们需要的是一张可以落地执行的施工图，所以处罚/奖励项同样不可或缺。既然已经明确了责任主体，明确了截止时间，也明确了交付标准和依赖项，那么在实际执行过程中，团队中的每个人都要按计划表如期执行。出现执行不到位，比如截止时间没有完成、交付标准没有达到等问题，或者是提前完成等，则必须对应相应的处罚/奖励项。

具备了以上五个要素，一张完整的施工图就出来了。今后在团队管理过程中，管理者要监督大家落实，按照施工图的计划推动团队按时间和标准交付结果。

听到这里，你可能想问：施工图要怎么落实呢？老徐建议在具体实施过程中，管理者要充当好一个“项目经理”的角色，这个“项目经理”要做好三件事：

第一件事，协调资源。按照施工图的实施计划，在实施过程中可能会出现资源不足或者资源富裕的问题，这时项目经理就需要及时协调资源。比如按原定的交付时间，可能某个团队的人手不够，但其他团队可能会有富余。那么就得做好人员的协调与调度。

第二件事，处理突发事件。即使是再完美的计划，在实施过程中也不可避免有突发的情况出现，所以“项目经理”除了做好第一件事之外，还要处理好各种突发的状况。这也是对管理者应对变化的一种考验，需要灵活应对新问题、新状况。

第三件事，及时复盘。施工图是实施前的指导手册，及时复盘是实施后的经验总结。如果不复盘，仅仅有实施前的指导手册，没有把实施过程中的经验、精华、教训等总结进去，实施前的施工图会流于形式。所以作为一名“项目经理”，在带着团队落实计划的过程中，及时复盘是让下一份施工图更加完美的必需条件。执行过程中，团队中的每个人都要按计划表如期执行。出现执行不到位，比如截止时间没有完成、交付标准没有达到等问题，或者是提前完成等，则必须对应相应的处罚/奖励项。

具备了以上五个要素，一张完整的施工图就出来了。今后在团队管理过程中，管理者要监督大家落实，按照施工图的计划推动团队按时间和标准交付结果。

听到这里，你可能想问：施工图要怎么落实呢？老徐建议在具体实施过程中，管理者要充当好一个“项目经理”的角色，这个“项目经理”要做好三件事：

第一件事，协调资源。按照施工图的实施计划，在实施过程中可能会出现资源不足或者资源富裕的问题，这时项目经理就需要及时协调资源。比如按原定的交付时间，可能某个团队的人手不够，但其他团队可能会有富余。那么就得做好人员的协调与调度。

第二件事，处理突发事件。即使是再完美的计划，在实施过程中也不可避免有突发的情况出现，所以“项目经理”除了做好第一件事之外，还要处理好各种突发的状况。这也是对管理者应对变化的一种考验，需要灵活应对新问题、新状况。

第三件事，及时复盘。施工图是实施前的指导手册，及时复盘是实施后的经验总结。如果不复盘，仅仅有实施前的指导手册，没有把实施过程中的经验、精华、教训等总结进去，实施前的施工图会流于形式。所以作为一名“项目经理”，在带着团队落实计划的过程中，及时复盘是让下一份施工图更加完美的必需条件。课程小结

狠抓执行的“三板斧”中的最后“一板斧”：施工图你学习得怎么样呢？在这节内容中我们学习了一张可落地的施工图需要五个核心要素，包括实施主体、交付时间、交付标准、依赖项、处罚/奖励项。这五大核心要素在施工图中均是不可或缺的，只有这五项完整具备了，施工图才具备在落实行动中敦促团队执行的作用。此外，在施工图的实施过程中，管理者的角色就相当于一名“项目经理”：一方面要协调资源；另一方面要处理突发状况；还要及时完成复盘。做好这三件事，施工图的设计和实施才能完美配合。

布置作业

我们留给大家的作业是，试着选一个自己最近管理的目标，用五要素的方法论，做出一张完整的施工图，看看这张施工图能否指导我们的目标完美落地。课程小结

狠抓执行的“三板斧”中的最后“一板斧”：施工图你学习得怎么样呢？在这节内容中我们学习了一张可落地的施工图需要五个核心要素，包括实施主体、交付时间、交付标准、依赖项、处罚/奖励项。这五大核心要素在施工图中均是不可或缺的，只有这五项完整具备了，施工图才具备在落实行动中敦促团队执行的作用。此外，在施工图的实施过程中，管理者的角色就相当于一名“项目经理”：一方面要协调资源；另一方面要处理突发状况；还要及时完成复盘。做好这三件事，施工图的设计和实施才能完美配合。

布置作业

我们留给大家的作业是，试着选一个自己最近管理的目标，用五要素的方法论，做出一张完整的施工图，看看这张施工图能否指导我们的目标完美落地。（五）优势力：精准用人，挖掘内部潜能>>>

17 挖掘特长

普通人怎么用？一个故事帮你找到他的长处

通过前面章节的学习，我们知道了作为管理者必须具备的四种核心能力，从制定目标的趋势力，到团队选育用留的驱动力，再到在工作中处理好与上司、同事、对手关系的现实力和将目标落地执行“三板斧”的算式力。而本节内容是最后一个要学习的能力——优势力。

优势力是解决什么问题的呢？作为管理者，大家有没有发现，管理团队的过程类似一个搭积木的过程，不同的员工有不同的能力，就像不同的积木，那么如何把不同的积木组合成最佳的作品呢？这就是我们说的优势力所要解决的问题。

接下来我会分别教大家如何用一个故事既找到普通人的长处，又可以高效利用的“两步法”。通过该方法让团队中的人才有用武之地以及通过三个技巧拼出最佳组合，最后通过成长驱动和关系驱动，从而让整个团队的组合发挥更大作用。（五）优势力：精准用人，挖掘内部潜能>>>

17 挖掘特长

普通人怎么用？一个故事帮你找到他的长处

通过前面章节的学习，我们知道了作为管理者必须具备的四种核心能力，从制定目标的趋势力，到团队选育用留的驱动力，再到在工作中处理好与上司、同事、对手关系的现实力和将目标落地执行“三板斧”的算式力。而本节内容是最后一个要学习的能力——优势力。

优势力是解决什么问题的呢？作为管理者，大家有没有发现，管理团队的过程类似一个搭积木的过程，不同的员工有不同的能力，就像不同的积木，那么如何把不同的积木组合成最佳的作品呢？这就是我们说的优势力所要解决的问题。

接下来我会分别教大家如何用一个故事既找到普通人的长处，又可以高效利用的“两步法”。通过该方法让团队中的人才有用武之地以及通过三个技巧拼出最佳组合，最后通过成长驱动和关系驱动，从而让整个团队的组合发挥更大作用。可能你们中的很多人都曾在管理学上学习过员工的“四象限划分法”，就是会根据业绩和价值观两个维度将员工分为兔子、野狗、黄牛和明星。很多企业会选择开掉野狗和兔子，但对于黄牛型普通员工，却总会有恨铁不成钢的感觉。

和明星型员工相比，黄牛型员工属于普通员工，就是我们看到的公司里的大多数，也正因为普通，容易被忽略，但这部分大多数却是公司的支撑力量。那么黄牛型普通员工怎么用？“高光故事法”就可以帮你解决。

什么是高光故事法？也就是指一个人的高光时刻（也称为highlight），你可以理解为经过某种苦难、奋斗、考验后超越了自我的人生极限，取得一个非常不错的成果，在日后回想起来也是闪着光的瞬间。

比如在职业生涯中，我们可能会历经某种困难，完成了某个重大的项目，或者历经自我的某种挑战之后完成了一项转型，等等，这样的经历在我们之后的回忆中，都是让我们觉得兴奋，并且愿意与更多人分享的瞬间或时刻。

这个方法在团队管理中怎么用呢？老徐将“高光故事法”总结为三步，通过这三步，在我们面对黄牛型员工时，我们就可以找到他们的特长，也就是他们的闪光之处。

第一步，描述困境。就是带着你团队中的黄牛型员工，找到过去的一件对他至今影响非常深刻的事。在这件事中，需要他先描述当时遇到的困境。比如资源分配不足、经验不足、能力不足，等等，而且可能你们中的很多人都曾在管理学上学习过员工的“四象限划分法”，就是会根据业绩和价值观两个维度将员工分为兔子、野狗、黄牛和明星。很多企业会选择开掉野狗和兔子，但对于黄牛型普通员工，却总会有恨铁不成钢的感觉。

和明星型员工相比，黄牛型员工属于普通员工，就是我们看到的公司里的大多数，也正因为普通，容易被忽略，但这部分大多数却是公司的支撑力量。那么黄牛型普通员工怎么用？“高光故事法”就可以帮你解决。

什么是高光故事法？也就是指一个人的高光时刻（也称为highlight），你可以理解为经过某种苦难、奋斗、考验后超越了自我的人生极限，取得一个非常不错的成果，在日后回想起来也是闪着光的瞬间。

比如在职业生涯中，我们可能会历经某种困难，完成了某个重大的项目，或者历经自我的某种挑战之后完成了一项转型，等等，这样的经历在我们之后的回忆中，都是让我们觉得兴奋，并且愿意与更多人分享的瞬间或时刻。

这个方法在团队管理中怎么用呢？老徐将“高光故事法”总结为三步，通过这三步，在我们面对黄牛型员工时，我们就可以找到他们的特长，也就是他们的闪光之处。

第一步，描述困境。就是带着你团队中的黄牛型员工，找到过去的一件对他至今影响非常深刻的事。在这件事中，需要他先描述当时遇到的困境。比如资源分配不足、经验不足、能力不足，等等，而且