业内的雷布斯说过一句话：今天试错的成本不高，但错过的成本很高。但我引用这句话并不是赞同这句话，而是要告诉大家，如果不试错，我们永远不知道未来到底应该如何，如果有企业在某一领域先人一步制定出了标准，那就是错过。我们要敢于试错，或者说要敢于科学试错在企业承受范围内的情况下去试错。如果领导者都是在“不着急，先看看”“哎呀，我也想到了，但是当时怕……”很明显，你是不

（与在线社群互动）。在这每一个领域中，有才能的员工都有一长串紧迫的工作计划要处理。当然，企业考虑所有这些挑战无可厚非。快速的技术变革、全球竞争、不断改变的消费者口味，还有其他各种压力，一同颠覆了传统的经营方式。通过应对每一个新挑战，我们对企业提出了更高的要求，对员工寄予了更高的期望。我为了做研究和写案例而走访企业时，惊讶于人们用有限的资源在短时间内完成的工作

Naspers的持股比例。但大股东Naspers同意在董事会的人员配比与创始人对等委派，每边各占两位。CEO由马化腾提名，CFO由Naspers来提名。在重大的董事会决议和股东大会决议上，提案必须超过75%的赞成才能通过。相对于马化腾等创始人合计持有的20.86%的股份，这样的规定在一定程度上可以保证他们在重大事项表决上具有一票否决权。我们看到，阿里和腾讯作

公域流量转化成私域流量所以，裂变的第一个非常重要的关键，就是将“公域流量转化成私域流量”，通过“私域流量”，带动“公域流量”的新粉丝，进入“私域流量”，形成一个很好的循环。（2）思维、模式、技术，三位一体很多企业，思维有了，模式有了，缺的是技术，但这三个方面是缺一不可的。有了思维，没有模式，不知道路径；有了思维，有了模式，没有技术，也无法按照这种智能化来进行

话说“做计划”到底是什么？话说“做计划”到底是什么？2-3　总之就是不擅长做计划 ②把工作细分到极致前面我说过“要想有条不紊地开展工作，步骤清单是关键”。那么应该就会有人想问了：“你说的这个步骤清单具体应该如何来写呢？”关键是把一项工作细分到极致，这样就能写出步骤清单。我在这里介绍几个一定要将步骤细分的例子。想要拥有善于筹划的天赋！2-3　总之就是不擅长做计

包装工艺标准、包装通用标准、包装材料标准、容器标准、包装试验标准、集装箱标准、包装标志标准等均属于全国通用综合性基础标准，但也可以有相应的行业标准。需企业自定的包装标准包括：包装设计标准；包装质量要求、试验方法、检验规则等标准。因此应根据产品包装的等级和用户的要求提出产品的包装质量要求，包括：内装物量值，规定内装物的数量、质量、体积，必要时给出允许偏差；包装

8．组织分工如图12.9所示，组织分工图明确了每个人的定位和职责。决策组一般是领导层，项目负责人则为人力资源部门的一把手。执行小组成员就是专职负责招聘工作的同事，支持小组为人力资源部门其他模块同事，比如薪酬绩效、员工培训等，他们和招聘是密不可分的。当然，业务部门也有业务部门的职责。他们需要对求职者的业务技能进行面试和把关，同时及时告知部门人力需求变化。8．组

5.3.1 调查时机：（1）员工满意度调查活动每年不少于2次，一般安排在每年6月、12月进行。（2）下列情况发生时可适当安排员工满意度调查：①组织结构发生变化时；②员工岗位变动频繁、员工流动率大时；③员工不停地抱怨企业和管理人员、工作效率降低时；④其他表明有调查需要的情况发生时。5.3.2 员工满意度调查是对全体员工的普查而不是对少数员工的抽查；员工满意度调

西汉姆联，那么沃克白手起家的童话故事就成了白日梦。形势极为严峻。布莱克本的所有球员里只有一个球员此前赢得过冠军，球队其他人的紧张情绪显露无遗。在这个赛季的最后几周里，布莱克本领先8分的优势已经缩小到了2分，而且曼联主教练弗格森已经闻到血腥味，发现了对手的弱点。弗格森开始使用自己独有的方法：抓住一切机会去刺激布莱克本，这是弗格森早期版本的心理战。弗格森的这些做

在完成S、W、O、T的罗列后，需要进一步将SWOT分析进行分解，对SO——优势与机会、WO——弱势与机会、ST——优势与威胁、WT——劣势与威胁等条件因素进行细分分析，并根据不同的分析得出相应的关键战略举措。第三步对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定公司目前应该采取的具体策略（见表2-6）。表2-6 SWOT分析表由于第二步SO、ST、WO、WT

3.7 培训资格审核及费用3.7.1 人力资源部按照以下原则审查培训申请，报行政副总经理审批。（1）内训为主、外训为辅。（2）根据企业发展战略、发展阶段及受训人岗位级别确定培训的必要程度。（3）培训内容必须能为工作所用。（4）向骨干员工、内部讲师、绩效考核优秀的员工倾斜。3.7.2 企业每年投入一定收入比例的经费用于培训，培训经费要做到专款专用。根据企业经营

其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。企业的主要功能：营销和创新由于企业的目的是创造顾客，因而任何企业都有两个基本功能，而且也只有

之间。收购原因：填补产品空白，或者将一整个团队转去做公司路线图上的某个领域。原来的产品有时会作为独立产品继续存在，有时会合并到其他产品中，有时会被放弃，为被收购公司即将发布的类似新产品让路。例子：ZipDash（被谷歌收购后重新定位为Google Mobile Maps的基础）、安卓（被谷歌收购）、Summize（被推特收购后成为Twitter Search

然而，之后发生的事情却出人意料，有的学员开始表演一些极具想象力的想法。在有人扮演顾客的角色扮演会议中，令人吃惊的是，可用的新商机竟然出现了。在之后的询问环节里，有好几个学员表示，没有了往常的公司阻碍，没有了公司的关注点，连不切实际的想法都能自由表达出来，他们感到很开心。表演和猜想看起来可能不大严肃，但是在现实中这两者却成为通往真理与深度创造的大门，成为天马行

自家人”是永远的主角，而对即战力的追求只能充当一个配角，绝不能越俎代庖,顶替主角的位置。所以，结论一目了然——只要你不擅长“培养人”，你就没有资格做一个团队的领导者，没有资格奢谈“领导力”。☆ 小 结在团队的人才战略中，“培养自家人”是永远的主角，而对即战力的追求只能充当一个配角，绝无法顶替主角的位置。学习力赋予员工不断进步的内在动力每一个真心渴望成长、渴望

法律依据。另外，中方的业务管理者、人力资源管理者一定要有“底线”意识，就是哪些事情是不能做的法律“红线”，不能为了满足业务需要而做出超出“底线”的事情。四是善于利用当地工会的力量。在很多国家，行业或企业工会都对企业的正常经营管理运作、员工的待遇福利、员工群体对公司的立场有着举足轻重的作用。有的国家工会的影响力非常大，甚至工会成员如果觉得公司的经营管理有损员工

双赢行为协定的内涵远远超越了工作说明。大多数公司都已经制定了工作说明，对工作性质和岗位责任进行了解释。这些说明大部分都是清楚明了的。但是行为协定胜过工作说明之处在于，由于这种双赢协定是通过一种行之有效的沟通方式建立的，大家心底的预期也成为了双赢协定的构成部分。很多工作说明对员工“赢”的构成因素鲜有认识，唯一提到的“赢”就是，员工干好工作就能挣到钱。工作说明没

在竞争中企业更容易保持有利位置。他从企业的产品和市场需求两个维度构建了企业成长战略的四种模式：对现有业务进行扩张，提升市场占有率；开发新产品；开发市场；多元化经营。在安索夫的理论中，他强调企业成长应该向关联领域发展，这成为企业核心理论的雏形。其观点被称为“安索夫战略矩阵”，如图2-9所示。图2-9　安索夫战略矩阵受资源基础理论影响而提出的企业能力理论和企业知

机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。工厂中每年发生的库存危机问题，就属于这一类。这种问题今天固然可以用电脑来解决，解决得比从前更为彻底，但也比从前更加费钱了。这样的解决方法很难说是了不起的进步。一项重复出现的危机应该是可以预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行工作，使每个人都能处理。所谓例行工作，是将本来要靠专家才

1.如何灵活运用股权融资与债权融资，以提升成功率？2.股权融资中，如何对赌？3.股权融资中，如何防止“鸠占鹊巢”，保持对企业的掌控？4.如何防止非法集资类犯罪，避免牢狱之灾？主要观点1.在股权融资中，老板的任务是理清思路，把握方向，看清陷阱，并且能够与相关专业人员进行沟通。因此，掌握基本的思路和方法，认识风险，了解风险防控要点是老板的必修课。2.办企业有三种