法律依据。

另外，中方的业务管理者、人力资源管理者一定要有“底线”意识，就是哪些事情是不能做的法律“红线”，不能为了满足业务需要而做出超出“底线”的事情。

四是善于利用当地工会的力量。

在很多国家，行业或企业工会都对企业的正常经营管理运作、员工的待遇福利、员工群体对公司的立场有着举足轻重的作用。有的国家工会的影响力非常大，甚至工会成员如果觉得公司的经营管理有损员工的身体健康，可以要求企业停业。

对于企业来说，如何维护好与行业工会、企业工会的关系，营造好的声誉，并在工会中提升影响力；对于节省人工成本，按企业的意图进行经营管理，都是非常重要的。企业可以让那些对公司认同度、忠诚度高的本地员工，或者中方外派员工，竞选进入工会并发挥积极作用，使工会的决策（如年度调薪、薪酬福利调整等）对企业更有利。

五是遵循“求同存异、相互尊重”的原则。

与本地员工沟通，要善于找彼此的共同点，比如一件事情大家共同的出发点、要达到或解决的共同目标，基于这个基础进行沟通；对一些存在异议之处，再通过平等的沟通讨论，寻求大家都能接受的平衡点。

我与本地员工沟通时发现，善于倾听永远是达成彼此理解的最好方式与基础，中方员工不要急于表达自己的观点，要先听清楚对方的法律依据。

另外，中方的业务管理者、人力资源管理者一定要有“底线”意识，就是哪些事情是不能做的法律“红线”，不能为了满足业务需要而做出超出“底线”的事情。

四是善于利用当地工会的力量。

在很多国家，行业或企业工会都对企业的正常经营管理运作、员工的待遇福利、员工群体对公司的立场有着举足轻重的作用。有的国家工会的影响力非常大，甚至工会成员如果觉得公司的经营管理有损员工的身体健康，可以要求企业停业。

对于企业来说，如何维护好与行业工会、企业工会的关系，营造好的声誉，并在工会中提升影响力；对于节省人工成本，按企业的意图进行经营管理，都是非常重要的。企业可以让那些对公司认同度、忠诚度高的本地员工，或者中方外派员工，竞选进入工会并发挥积极作用，使工会的决策（如年度调薪、薪酬福利调整等）对企业更有利。

五是遵循“求同存异、相互尊重”的原则。

与本地员工沟通，要善于找彼此的共同点，比如一件事情大家共同的出发点、要达到或解决的共同目标，基于这个基础进行沟通；对一些存在异议之处，再通过平等的沟通讨论，寻求大家都能接受的平衡点。

我与本地员工沟通时发现，善于倾听永远是达成彼此理解的最好方式与基础，中方员工不要急于表达自己的观点，要先听清楚对方的诉求与出发点，理解其难处，再给出解决方案。

另外，有时中方员工有意识地使用本地员工的一些常用语言（如口头禅）、行为方式，也会产生共鸣。比如我有时从本地员工处听到惊讶的事情时会学着他们夸张地说“MyGod”，还有就是端着咖啡杯和他们在茶水间里沟通事情。

急于争论，打断对方的话，用自身权力去压制对方，以及当面做出一些粗暴的行为（如拍打桌子等），都不会取得好的沟通效果，导致问题更加严重。

⑦中方人员如何与客户沟通

一般来说，企业在外派岗位的时候，应该尽量外派中方员工担任那些对企业内部界面较多的岗位，或者与总部沟通连接较多的岗位。而在外部界面，比如与海外本地客户沟通较多的岗位（比如销售、市场、客户经理，以及律师等），最好尽量让本地员工来担任，以便发挥他们熟悉当地市场情况与环境、有人脉关系等特点，在语言与沟通方式上也比较符合当地的习惯。

如果中方员工确实要与客户沟通，建议要与本地员工搭配，做好分工，谁来沟通什么内容。一般情形是，让本地员工“打前仗”，做一些协商、谈判甚至争论的事情，而中方员工可以做一些谈判条款重点审核确认、有一定灵活度的决策、公司内向上争取政策与资源来促使谈判达成的事情。诉求与出发点，理解其难处，再给出解决方案。

另外，有时中方员工有意识地使用本地员工的一些常用语言（如口头禅）、行为方式，也会产生共鸣。比如我有时从本地员工处听到惊讶的事情时会学着他们夸张地说“MyGod”，还有就是端着咖啡杯和他们在茶水间里沟通事情。

急于争论，打断对方的话，用自身权力去压制对方，以及当面做出一些粗暴的行为（如拍打桌子等），都不会取得好的沟通效果，导致问题更加严重。

⑦中方人员如何与客户沟通

一般来说，企业在外派岗位的时候，应该尽量外派中方员工担任那些对企业内部界面较多的岗位，或者与总部沟通连接较多的岗位。而在外部界面，比如与海外本地客户沟通较多的岗位（比如销售、市场、客户经理，以及律师等），最好尽量让本地员工来担任，以便发挥他们熟悉当地市场情况与环境、有人脉关系等特点，在语言与沟通方式上也比较符合当地的习惯。

如果中方员工确实要与客户沟通，建议要与本地员工搭配，做好分工，谁来沟通什么内容。一般情形是，让本地员工“打前仗”，做一些协商、谈判甚至争论的事情，而中方员工可以做一些谈判条款重点审核确认、有一定灵活度的决策、公司内向上争取政策与资源来促使谈判达成的事情。企业一定要培养一批价值观正面，对企业忠诚且能力强的本地“精兵强将”，同时安排有管理能力与组织协调能力，能够管理、组织协调好这些本地管理者、员工的中方管理者，才能为企业创造效益。

所以，在外派中方管理者方面，一定要严守标准，有管理能力、开放性、包容性、影响力，要能融入本地的团队，有与本地员工、客户较好地沟通协调的能力。

还有一种比较好的方式，就是招聘一些已经本地化的华人担任管理者，他们浸淫当地市场多年，非常熟悉当地的沟通方式、做事方式，又能够理解中国的文化，懂得总部实施一项政策背后的意图，能够比较好地向其他本地管理者或员工进行传递或说明。他们可能会成为海外组织中的“润滑剂”或者“桥梁”。企业一定要培养一批价值观正面，对企业忠诚且能力强的本地“精兵强将”，同时安排有管理能力与组织协调能力，能够管理、组织协调好这些本地管理者、员工的中方管理者，才能为企业创造效益。

所以，在外派中方管理者方面，一定要严守标准，有管理能力、开放性、包容性、影响力，要能融入本地的团队，有与本地员工、客户较好地沟通协调的能力。

还有一种比较好的方式，就是招聘一些已经本地化的华人担任管理者，他们浸淫当地市场多年，非常熟悉当地的沟通方式、做事方式，又能够理解中国的文化，懂得总部实施一项政策背后的意图，能够比较好地向其他本地管理者或员工进行传递或说明。他们可能会成为海外组织中的“润滑剂”或者“桥梁”。八　如何招聘到合适的本地员工

随着“一带一路”倡议的不断推进，我国企业在海外的业务得到进一步发展，海外业务对人力资源的需求日益旺盛。而传统模式下，管理及技术岗位主要由中方员工担任，其弊端已逐渐突显，成为制约企业发展的瓶颈，主要体现在以下方面：

●各国为了让本国居民有更多的就业机会，工作签证政策趋紧，派遣中方员工在境外长期工作越来越困难。

●中方员工的使用成本相对较高，表现在高补贴、高生活费、高管理费、高风险等方面。

●中方员工在境外工作的长期稳定性相对较差，不利于海外组织的人才梯队建设。

●中方员工占据大量的管理及技术岗位，当地员工缺乏上升通道，难以融入企业。

因此，企业有必要逐步打造本地化的团队，充分利用本地员工。这样做除了能解决上述问题外，还有如下好处：

●将优秀的本地员工安排在特定的管理岗位上，如让他们处理当八　如何招聘到合适的本地员工

随着“一带一路”倡议的不断推进，我国企业在海外的业务得到进一步发展，海外业务对人力资源的需求日益旺盛。而传统模式下，管理及技术岗位主要由中方员工担任，其弊端已逐渐突显，成为制约企业发展的瓶颈，主要体现在以下方面：

●各国为了让本国居民有更多的就业机会，工作签证政策趋紧，派遣中方员工在境外长期工作越来越困难。

●中方员工的使用成本相对较高，表现在高补贴、高生活费、高管理费、高风险等方面。

●中方员工在境外工作的长期稳定性相对较差，不利于海外组织的人才梯队建设。

●中方员工占据大量的管理及技术岗位，当地员工缺乏上升通道，难以融入企业。

因此，企业有必要逐步打造本地化的团队，充分利用本地员工。这样做除了能解决上述问题外，还有如下好处：

●将优秀的本地员工安排在特定的管理岗位上，如让他们处理当地关系或管理当地员工，有着中方员工不可替代的优势。

●部分国家地区，对于中方员工而言是高风险地区，比如治安环境差，容易发生抢劫事件，却对当地人的活动没什么影响，就能在不增加风险的情况下，为企业开拓业务。

●更多的本地员工得到充分发展，还可为企业树立良好的雇主形象，提高当地政府和社会对企业的认可度。

所以，打造本地化团队，从岗位设置、招聘、培训、薪酬福利、考核等方面开展工作，以更科学合理的人力资源管理机制助力企业在海外的经营活动，对于企业自身的发展及“一带一路”倡议的推进都有着积极的影响。

①实施海外招聘工作的组织支撑

企业实施海外招聘工作一般是采用属地化的方式。

这种方式最突出的特点是所有的招聘运营工作都在国外属地化开展，集团总部给予的支持较少。

作为属地化的HR，需要深入了解当地的国情、需求、劳工法及其操作。在人员招聘方面，需要搭建当地招聘团队，开拓招聘渠道，了解当地的法律法规（当地的法律法规只能大致了解，无法全面细致地研究，建议寻找当地人力资源合作伙伴，规避境外用工风险）。同时，要逐步建立企业在当地的人力资源管理体系，核心是岗位体系、薪酬体系。地关系或管理当地员工，有着中方员工不可替代的优势。

●部分国家地区，对于中方员工而言是高风险地区，比如治安环境差，容易发生抢劫事件，却对当地人的活动没什么影响，就能在不增加风险的情况下，为企业开拓业务。

●更多的本地员工得到充分发展，还可为企业树立良好的雇主形象，提高当地政府和社会对企业的认可度。

所以，打造本地化团队，从岗位设置、招聘、培训、薪酬福利、考核等方面开展工作，以更科学合理的人力资源管理机制助力企业在海外的经营活动，对于企业自身的发展及“一带一路”倡议的推进都有着积极的影响。

①实施海外招聘工作的组织支撑

企业实施海外招聘工作一般是采用属地化的方式。

这种方式最突出的特点是所有的招聘运营工作都在国外属地化开展，集团总部给予的支持较少。

作为属地化的HR，需要深入了解当地的国情、需求、劳工法及其操作。在人员招聘方面，需要搭建当地招聘团队，开拓招聘渠道，了解当地的法律法规（当地的法律法规只能大致了解，无法全面细致地研究，建议寻找当地人力资源合作伙伴，规避境外用工风险）。同时，要逐步建立企业在当地的人力资源管理体系，核心是岗位体系、薪酬体系。