双赢行为协定的内涵远远超越了工作说明。大多数公司都已经制定了工作说明，对工作性质和岗位责任进行了解释。这些说明大部分都是清楚明了的。但是行为协定胜过工作说明之处在于，由于这种双赢协定是通过一种行之有效的沟通方式建立的，大家心底的预期也成为了双赢协定的构成部分。很多工作说明对员工“赢”的构成因素鲜有认识，唯一提到的“赢”就是，员工干好工作就能挣到钱。工作说明没有照顾到其他的需求——心理、精神和社会需求。这些需求在工作说明中都没有得到表达。此外，工作说明通常还把重点集中到方法手段上，其根本是他律。行为协定让我们舍弃他律，采取自律，摒弃周围某个人或某种东西控制约束他人的环境，形成这样一种环境——其中的人会说：“我理解，我要全力以赴，因为那样也能让我赢。”行为协定把整个管理方式从控制式变成宽松式。大多数公司不肯采取宽松式管理的原因是，他们不会用双赢行为协定来管理员工。如果某家公司现在还没有做到通过行为协定来满足预期，个别的管理人员也还是可以先行一步，自己单干。但是他们应该清楚，自己所处理的是交往时的意愿，因此最好不要天真地认为他们能够通过推敲讨论就得出一些心理行为协定，因为行为协定与所有的社会契约，以及组织内部埋藏在大家心里的文化习惯是交织在一起的。一个聪明的管理人员会说：“我们必须清楚这种文化习惯，清楚局面到底如何，清楚交往时的意愿。”社会契约比心理契约要有力得多，文化仅仅是社会契约的一个组成部分。我们所谓的“共同价值观”仅仅是使不明晰的规范变得明晰而已。“这正是我们现在行事的方法。”双赢行为协定的内涵远远超越了工作说明。大多数公司都已经制定了工作说明，对工作性质和岗位责任进行了解释。这些说明大部分都是清楚明了的。但是行为协定胜过工作说明之处在于，由于这种双赢协定是通过一种行之有效的沟通方式建立的，大家心底的预期也成为了双赢协定的构成部分。很多工作说明对员工“赢”的构成因素鲜有认识，唯一提到的“赢”就是，员工干好工作就能挣到钱。工作说明没有照顾到其他的需求——心理、精神和社会需求。这些需求在工作说明中都没有得到表达。此外，工作说明通常还把重点集中到方法手段上，其根本是他律。行为协定让我们舍弃他律，采取自律，摒弃周围某个人或某种东西控制约束他人的环境，形成这样一种环境——其中的人会说：“我理解，我要全力以赴，因为那样也能让我赢。”行为协定把整个管理方式从控制式变成宽松式。大多数公司不肯采取宽松式管理的原因是，他们不会用双赢行为协定来管理员工。如果某家公司现在还没有做到通过行为协定来满足预期，个别的管理人员也还是可以先行一步，自己单干。但是他们应该清楚，自己所处理的是交往时的意愿，因此最好不要天真地认为他们能够通过推敲讨论就得出一些心理行为协定，因为行为协定与所有的社会契约，以及组织内部埋藏在大家心里的文化习惯是交织在一起的。一个聪明的管理人员会说：“我们必须清楚这种文化习惯，清楚局面到底如何，清楚交往时的意愿。”社会契约比心理契约要有力得多，文化仅仅是社会契约的一个组成部分。我们所谓的“共同价值观”仅仅是使不明晰的规范变得明晰而已。“这正是我们现在行事的方法。”通过行为协定来满足预期正是“现在应该做”的事情之一。通过行为协定来满足预期正是“现在应该做”的事情之一。第二十章　组织管理与自我监管 鲍勃是一家大型制造公司的副总裁，公司决定大量裁减中层管理人员，以此拓宽管理幅度，并且更多授权到基层管理人员手中，他对此感到高兴，尤其欣喜的是，这个举措能够节省时间和金钱，公司内部也不用进行那么多针对人力资源的“授权”了。作为基层管理人员，弗莱德对这个决定也感到满心欢喜。他以后就不必再应付数量惊人的繁文缛节、冗长的劝说过程以及基本上无须召开的会议，而可以直接放手开展工作了。趋势是令人振奋的，每个人都预言公司内部的健康转变和发展即将到来。做出该决定不到一个星期，弗莱德就有了一个机会处理他的新角色带来的主要问题。一个顾客来电话说，自己的保险细目出了问题，这使得他在接收弗莱德的公司发出的大批货物时，闹得非常为难。弗莱德仔细考虑了一番后，做出了他认为可能的最好决定。“你是个好主顾，我们很重视与你的生意。把那批货物退回来，你保险上的问题解决以后，我们再重新商量。”弗莱德认为自己这样做符合公司强调顾客满意的原则，对自己做出这个决定感到欣慰。可当鲍勃知道以后，简直暴跳如雷。他勃然大怒：“你怎么能告诉他把货再发回来呢？我们前一阵子就总是退货、退货，刚刚到头，根本就没有地方——没有地方——来存放，也没有多余的钱来支付如此一大笔退货的运费。”“但是公司顾客满意的政策又算什么？”弗莱德诘问道：“我们说话到底还算数不算？”第二十章　组织管理与自我监管 鲍勃是一家大型制造公司的副总裁，公司决定大量裁减中层管理人员，以此拓宽管理幅度，并且更多授权到基层管理人员手中，他对此感到高兴，尤其欣喜的是，这个举措能够节省时间和金钱，公司内部也不用进行那么多针对人力资源的“授权”了。作为基层管理人员，弗莱德对这个决定也感到满心欢喜。他以后就不必再应付数量惊人的繁文缛节、冗长的劝说过程以及基本上无须召开的会议，而可以直接放手开展工作了。趋势是令人振奋的，每个人都预言公司内部的健康转变和发展即将到来。做出该决定不到一个星期，弗莱德就有了一个机会处理他的新角色带来的主要问题。一个顾客来电话说，自己的保险细目出了问题，这使得他在接收弗莱德的公司发出的大批货物时，闹得非常为难。弗莱德仔细考虑了一番后，做出了他认为可能的最好决定。“你是个好主顾，我们很重视与你的生意。把那批货物退回来，你保险上的问题解决以后，我们再重新商量。”弗莱德认为自己这样做符合公司强调顾客满意的原则，对自己做出这个决定感到欣慰。可当鲍勃知道以后，简直暴跳如雷。他勃然大怒：“你怎么能告诉他把货再发回来呢？我们前一阵子就总是退货、退货，刚刚到头，根本就没有地方——没有地方——来存放，也没有多余的钱来支付如此一大笔退货的运费。”“但是公司顾客满意的政策又算什么？”弗莱德诘问道：“我们说话到底还算数不算？”“当然算，我们是要让顾客满意。但这并不是说，他们的错误我们都要全部替他们顶下来。你本不应该这样处理。”弗莱德出来时，一肚子都是火，心想以后再也不出头担这个责任了。鲍勃坐在椅子上，双手紧紧地抱着头，怎么也不明白为什么世界上的基层管理人员都如此无能，他决心以后再也不让弗莱德担要紧的责任了。 很明显，有效授权的需要与组织监控的需要产生了尖锐的冲突。

旷日持久的冲突这样的情景每天都在发生，包括商业、政治、服务、甚至家庭在内的各种组织团体都在不同层面存在着这个问题。这被很多人视为是管理的统一性与更大程度上自我监管之间的冲突。这种情景一次又一次地重现，就成为了“旷日持久的冲突”，这样的话对双方都没有好处，它会使彼此越来越不信任对方，会导致各自为政、“窥探揭短”、严酷管理以及长期紧张。组织内部需要完全统一、方向一致和延续不断的管理，这是显而易见的。但是，给个人下放更多权力和自由的需要也同样明显——这既是为个人有效工作也是为组织有效运作，同样也是为了让即将做出的决定尽可能地符合其后的行动。问题的核心不是冲突，而是认为冲突存在这种想法，这是一种二元对立思维方式的模式和心理框架，“非此即彼”的想法即由此而来。“当然算，我们是要让顾客满意。但这并不是说，他们的错误我们都要全部替他们顶下来。你本不应该这样处理。”弗莱德出来时，一肚子都是火，心想以后再也不出头担这个责任了。鲍勃坐在椅子上，双手紧紧地抱着头，怎么也不明白为什么世界上的基层管理人员都如此无能，他决心以后再也不让弗莱德担要紧的责任了。 很明显，有效授权的需要与组织监控的需要产生了尖锐的冲突。

旷日持久的冲突这样的情景每天都在发生，包括商业、政治、服务、甚至家庭在内的各种组织团体都在不同层面存在着这个问题。这被很多人视为是管理的统一性与更大程度上自我监管之间的冲突。这种情景一次又一次地重现，就成为了“旷日持久的冲突”，这样的话对双方都没有好处，它会使彼此越来越不信任对方，会导致各自为政、“窥探揭短”、严酷管理以及长期紧张。组织内部需要完全统一、方向一致和延续不断的管理，这是显而易见的。但是，给个人下放更多权力和自由的需要也同样明显——这既是为个人有效工作也是为组织有效运作，同样也是为了让即将做出的决定尽可能地符合其后的行动。问题的核心不是冲突，而是认为冲突存在这种想法，这是一种二元对立思维方式的模式和心理框架，“非此即彼”的想法即由此而来。要想达到高效运转，并不是要么进行组织监控，要么进行自我监管才能实现。这两种价值观都是正确合理的。对组织的有效运作来说，两种因素都至关重要。组织监控和自我监管绝对不是“此或彼”的逻辑，而是“此与彼”的逻辑。在“接受授权”的组织中，每个人有知识、有技巧、有渴求、有机会，在通向组织团队的集体成功的道路上，达到个人的成功。上述旷日持久的冲突当中的两个因素，如何才能转化为良性授权的条件，要对此进行理解，就必须审查我们基本的组织模式。

机械原理模式和农业原理模式很多人都以一种机械原理的模式或心理来考虑组织团体，认为组织就是一台机器，如果出了毛病，就需要修理。如果能够发现问题所在，找到完好的部件，装配好，再开启，它就能恢复运转了。但是组织团体遵循的不是机械原理，而是生物有机体的原理。用农业模式来看待组织团体就是把它看作活生生的东西，构成它的都是活生生的人。有生命的东西不是更换掉坏零件就马上能够修好的，它们要经过长时间的滋养才能够产生预期的结果。能够培育组织团体内部预期成果的不是“机械师”，而是“农艺师”。农艺师知道生命孕育在种子当中。尽管农艺师本身不可能促使种子生长，但是他能够选择最好的种子，利用“此与彼”逻辑，创造要想达到高效运转，并不是要么进行组织监控，要么进行自我监管才能实现。这两种价值观都是正确合理的。对组织的有效运作来说，两种因素都至关重要。组织监控和自我监管绝对不是“此或彼”的逻辑，而是“此与彼”的逻辑。在“接受授权”的组织中，每个人有知识、有技巧、有渴求、有机会，在通向组织团队的集体成功的道路上，达到个人的成功。上述旷日持久的冲突当中的两个因素，如何才能转化为良性授权的条件，要对此进行理解，就必须审查我们基本的组织模式。

机械原理模式和农业原理模式很多人都以一种机械原理的模式或心理来考虑组织团体，认为组织就是一台机器，如果出了毛病，就需要修理。如果能够发现问题所在，找到完好的部件，装配好，再开启，它就能恢复运转了。但是组织团体遵循的不是机械原理，而是生物有机体的原理。用农业模式来看待组织团体就是把它看作活生生的东西，构成它的都是活生生的人。有生命的东西不是更换掉坏零件就马上能够修好的，它们要经过长时间的滋养才能够产生预期的结果。能够培育组织团体内部预期成果的不是“机械师”，而是“农艺师”。农艺师知道生命孕育在种子当中。尽管农艺师本身不可能促使种子生长，但是他能够选择最好的种子，利用“此与彼”逻辑，创造