在完成S、W、O、T的罗列后，需要进一步将SWOT分析进行分解，对SO——优势与机会、WO——弱势与机会、ST——优势与威胁、WT——劣势与威胁等条件因素进行细分分析，并根据不同的分析得出相应的关键战略举措。

第三步对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定公司目前应该采取的具体策略（见表2-6）。

表2-6 SWOT分析表

由于第二步SO、ST、WO、WT分析是孤立的，因此在分别确定SO、ST、WO、WT的策略后，还有必要在整个S、W、O、T的视角范围内进行甄别和选择，再次反复论证其可行性。

由此可以看出，完成SWOT综合分析这个步骤后，实际上就有了一部分关键战略举措的雏形与依据了。在完成S、W、O、T的罗列后，需要进一步将SWOT分析进行分解，对SO——优势与机会、WO——弱势与机会、ST——优势与威胁、WT——劣势与威胁等条件因素进行细分分析，并根据不同的分析得出相应的关键战略举措。

第三步对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定公司目前应该采取的具体策略（见表2-6）。

表2-6 SWOT分析表

由于第二步SO、ST、WO、WT分析是孤立的，因此在分别确定SO、ST、WO、WT的策略后，还有必要在整个S、W、O、T的视角范围内进行甄别和选择，再次反复论证其可行性。

由此可以看出，完成SWOT综合分析这个步骤后，实际上就有了一部分关键战略举措的雏形与依据了。案例

华为公司的差距分析与战略环境扫描

华为公司2006年引入了业务领先模型（busiess leadership model，BLM），BLM是一个完整的战略规划与执行方法论。这套方法论是IBM 2003年和某商学院一起研发的。BLM对华为公司后来战略规划、年度业务计划、财务预算、绩效考核与监控评估的链接起到了极大的作用。

BLM本质上是在回答“战略三问”：我现在在哪？我准备去哪？我要怎么去？如图2-12所示，BLM的上方是领导力，领导力并不是组织赋予的权力，更多是检视领导者战略管理的能力；下方是价值观，华为认为战略的定力与坚守是核心价值观在起作用；左半部分是基于价值驱动的业务设计，主要包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计；右半部分是链接战略制定与执行，主要包括关键任务、组织/流程、人才、文化氛围。华为在制定公司战略规划的过程中一直坚持使用BLM。案例

华为公司的差距分析与战略环境扫描

华为公司2006年引入了业务领先模型（busiess leadership model，BLM），BLM是一个完整的战略规划与执行方法论。这套方法论是IBM 2003年和某商学院一起研发的。BLM对华为公司后来战略规划、年度业务计划、财务预算、绩效考核与监控评估的链接起到了极大的作用。

BLM本质上是在回答“战略三问”：我现在在哪？我准备去哪？我要怎么去？如图2-12所示，BLM的上方是领导力，领导力并不是组织赋予的权力，更多是检视领导者战略管理的能力；下方是价值观，华为认为战略的定力与坚守是核心价值观在起作用；左半部分是基于价值驱动的业务设计，主要包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计；右半部分是链接战略制定与执行，主要包括关键任务、组织/流程、人才、文化氛围。华为在制定公司战略规划的过程中一直坚持使用BLM。图2-12 华为公司的BLM

在BLM中，华为认为战略规划的动因是市场结果的差距，正是因为有差距，才对战略执行不满意，必须重新思考并规划公司的战略。差距包括业绩与机会两个方面。首先业绩差距表现为某些具体的经营目标没有达成，例如主营业务收入仅完成了预期的80%，那么未达成的20%就是业绩差距；其次机会差距则有可能源自某些市场机会没有抓住，例如无法满足客户的技术需求而失去了重要订单等。BLM要分析差距到底是从哪里来的，为什么会产生这样的差距。不断地追根究底、寻根溯源，直至找到差距形成的动因。

寻找差距的动因过程实际就是战略规划的过程，该过程主要涉及BLM中左侧的市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等四大内容；战略规划初步形成后要进行战略解码，把战略规划转化为BLM右边的图2-12 华为公司的BLM

在BLM中，华为认为战略规划的动因是市场结果的差距，正是因为有差距，才对战略执行不满意，必须重新思考并规划公司的战略。差距包括业绩与机会两个方面。首先业绩差距表现为某些具体的经营目标没有达成，例如主营业务收入仅完成了预期的80%，那么未达成的20%就是业绩差距；其次机会差距则有可能源自某些市场机会没有抓住，例如无法满足客户的技术需求而失去了重要订单等。BLM要分析差距到底是从哪里来的，为什么会产生这样的差距。不断地追根究底、寻根溯源，直至找到差距形成的动因。

寻找差距的动因过程实际就是战略规划的过程，该过程主要涉及BLM中左侧的市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等四大内容；战略规划初步形成后要进行战略解码，把战略规划转化为BLM右边的关键任务；同时通过匹配组织与绩效、统一文化氛围、构建人才梯队等战略执行体系。华为公司通过BLM模型不断地迭代、刷新公司战略，推动公司的战略执行取得了一次又一次的胜利。

战略环境扫描分析在BLM中始于市场洞察，华为公司将其称为“五看”：

（1）看宏观。首先了解所处的行业与市场基本状况，再运用PEST宏观环境分析工具，分析宏观环境层面的四组关键因素，即政治因素、经济因素、社会因素、科技因素的现状及发展趋势，把握这些因素变化给整个行业与市场带来的机遇与威胁。

（2）看行业/趋势。所处行业的价值链发生了什么变化？市场的规模和未来的增长预期如何？通过分析行业变化趋势，包括监管政策、产业整合和商业模式的演进，产业整个价值链上下游各个环节正在发生的变化、价值转移以及领域内相关技术的未来发展趋势等，评估对行业与市场未来可能带来的影响和变化，会给华为带来怎样的机会与威胁。

（3）看客户。从系统经济学角度看客户，要对客户按照多维度的标准进行细分，了解企业客户的类别与属性，分析客户购买行为以理解变化中的客户需求，评估这些会给华为带来怎样的机会与威胁。

（4）看对手。识别主要竞争对手，分析主要竞争对手及竞争对手主流产品。看对手不仅仅是从静态角度去看，还要把握竞争对手动关键任务；同时通过匹配组织与绩效、统一文化氛围、构建人才梯队等战略执行体系。华为公司通过BLM模型不断地迭代、刷新公司战略，推动公司的战略执行取得了一次又一次的胜利。

战略环境扫描分析在BLM中始于市场洞察，华为公司将其称为“五看”：

（1）看宏观。首先了解所处的行业与市场基本状况，再运用PEST宏观环境分析工具，分析宏观环境层面的四组关键因素，即政治因素、经济因素、社会因素、科技因素的现状及发展趋势，把握这些因素变化给整个行业与市场带来的机遇与威胁。

（2）看行业/趋势。所处行业的价值链发生了什么变化？市场的规模和未来的增长预期如何？通过分析行业变化趋势，包括监管政策、产业整合和商业模式的演进，产业整个价值链上下游各个环节正在发生的变化、价值转移以及领域内相关技术的未来发展趋势等，评估对行业与市场未来可能带来的影响和变化，会给华为带来怎样的机会与威胁。

（3）看客户。从系统经济学角度看客户，要对客户按照多维度的标准进行细分，了解企业客户的类别与属性，分析客户购买行为以理解变化中的客户需求，评估这些会给华为带来怎样的机会与威胁。

（4）看对手。识别主要竞争对手，分析主要竞争对手及竞争对手主流产品。看对手不仅仅是从静态角度去看，还要把握竞争对手动态的变化趋势，分析华为自身与竞争对手对比的优势与劣势。

（5）看自己。包括华为自身的商业模式分析、经营状况分析、内部资源与能力分析等，这建立在对客户与竞争对手的洞察之上，挖掘、把握自身存在的优势与劣势。

通过上述“五看”最后识别出摆在华为公司面前显性与隐藏的机会。综合前面看行业/趋势、看客户识别出的机会与威胁，看对手、看自己识别出的优势与劣势，识别出市场机会。态的变化趋势，分析华为自身与竞争对手对比的优势与劣势。

（5）看自己。包括华为自身的商业模式分析、经营状况分析、内部资源与能力分析等，这建立在对客户与竞争对手的洞察之上，挖掘、把握自身存在的优势与劣势。

通过上述“五看”最后识别出摆在华为公司面前显性与隐藏的机会。综合前面看行业/趋势、看客户识别出的机会与威胁，看对手、看自己识别出的优势与劣势，识别出市场机会。