之间。

收购原因：填补产品空白，或者将一整个团队转去做公司路线图上的某个领域。原来的产品有时会作为独立产品继续存在，有时会合并到其他产品中，有时会被放弃，为被收购公司即将发布的类似新产品让路。

例子：ZipDash（被谷歌收购后重新定位为Google Mobile Maps的基础）、安卓（被谷歌收购）、Summize（被推特收购后成为Twitter Search）。

收购类型：战略性收购。

估值范围：可达200亿美元。

收购原因：购入具有战略价值的、不可复制的资产。例如，尽管脸书本来可以发布一款照片App，但借助Istagram的社交网络形成的积极活跃社区是复制不来的。

例子：Istagram和WhatsApp（被脸书收购）。DoubleClick、摩托罗拉和优兔（被谷歌收购）。

这三类收购的洽谈和执行方式有着巨大的差异。大宗战略性收购往往要经历大量谈判，收购方的CEO也要参与。主要工作可能是与目标公司的创始人搞关系，给对方画大饼，说明他们为什么应该与收购方联手。游说过程可能很依赖情感因素。收购小团队则是另一个极端，对方创始人可能是钱花完了，或者意识到产品与市场不契合，于是在绝望中四处寻找买家，以便让公司“软着陆”。之间。

收购原因：填补产品空白，或者将一整个团队转去做公司路线图上的某个领域。原来的产品有时会作为独立产品继续存在，有时会合并到其他产品中，有时会被放弃，为被收购公司即将发布的类似新产品让路。

例子：ZipDash（被谷歌收购后重新定位为Google Mobile Maps的基础）、安卓（被谷歌收购）、Summize（被推特收购后成为Twitter Search）。

收购类型：战略性收购。

估值范围：可达200亿美元。

收购原因：购入具有战略价值的、不可复制的资产。例如，尽管脸书本来可以发布一款照片App，但借助Istagram的社交网络形成的积极活跃社区是复制不来的。

例子：Istagram和WhatsApp（被脸书收购）。DoubleClick、摩托罗拉和优兔（被谷歌收购）。

这三类收购的洽谈和执行方式有着巨大的差异。大宗战略性收购往往要经历大量谈判，收购方的CEO也要参与。主要工作可能是与目标公司的创始人搞关系，给对方画大饼，说明他们为什么应该与收购方联手。游说过程可能很依赖情感因素。收购小团队则是另一个极端，对方创始人可能是钱花完了，或者意识到产品与市场不契合，于是在绝望中四处寻找买家，以便让公司“软着陆”。并购路线图

你应该安排企业拓展、产品或商务拓展团队的一个人（取决于公司的组织架构和资源）制定一份并购路线图。他应该获取以下信息：（1）向骨干招聘经理了解其最希望获得何种类型的人员或团队；（2）向产品和工程负责人了解产品路线图上的空缺项；（3）向高管团队了解公司应该考虑的重大“宏观”战略性收购。

按照我的设想，2012年前后脸书的并购路线图可能是这样的：

■ 招聘性并购。脸书需要建设移动端团队，而且华尔街正在压迫它扩大广告业务。因此，我们应该收购规模为3~10人，且在移动端开发/产品/设计或广告产品方面有强大背景的团队。团队会被打散，充实到最缺人的领域。我们还应该收购机器学习或数据分析团队，因为我们在这些方面招不够人。

■ 产品性收购。收购Saptu，打开移动端在拉丁美洲和亚太市场的局面；收购一家邮件抓取公司，推动国际业务增长；收购一个即时通信团队，转型为Messeger（飞书信）。

■ 战略性收购。与移动端和网络端排名前五的社交应用的创始人并购路线图

你应该安排企业拓展、产品或商务拓展团队的一个人（取决于公司的组织架构和资源）制定一份并购路线图。他应该获取以下信息：（1）向骨干招聘经理了解其最希望获得何种类型的人员或团队；（2）向产品和工程负责人了解产品路线图上的空缺项；（3）向高管团队了解公司应该考虑的重大“宏观”战略性收购。

按照我的设想，2012年前后脸书的并购路线图可能是这样的：

■ 招聘性并购。脸书需要建设移动端团队，而且华尔街正在压迫它扩大广告业务。因此，我们应该收购规模为3~10人，且在移动端开发/产品/设计或广告产品方面有强大背景的团队。团队会被打散，充实到最缺人的领域。我们还应该收购机器学习或数据分析团队，因为我们在这些方面招不够人。

■ 产品性收购。收购Saptu，打开移动端在拉丁美洲和亚太市场的局面；收购一家邮件抓取公司，推动国际业务增长；收购一个即时通信团队，转型为Messeger（飞书信）。

■ 战略性收购。与移动端和网络端排名前五的社交应用的创始人建立关系。每季度安排扎克与WhatsApp、Istagram、Piterest、推特和微博的CEO进行一对一交流。确定何时动手，为每家开出价码。

制定并购路线图是至关重要的第一步。接下来，我们要思考如何评估潜在收购对象的价值，以便提出要约。

收购公司通常要考虑的因素包括：

■ 我们能消化得了一个这么大的团队，同时又不损害公司文化吗？

■ 组织架构图和汇报结构要如何安排？

■ 我们收购的团队的领导层会不会对公司造成大范围的影响？有没有哪些领域是我们做不好，可以交给新来的团队负责的？建立关系。每季度安排扎克与WhatsApp、Istagram、Piterest、推特和微博的CEO进行一对一交流。确定何时动手，为每家开出价码。

制定并购路线图是至关重要的第一步。接下来，我们要思考如何评估潜在收购对象的价值，以便提出要约。

收购公司通常要考虑的因素包括：

■ 我们能消化得了一个这么大的团队，同时又不损害公司文化吗？

■ 组织架构图和汇报结构要如何安排？

■ 我们收购的团队的领导层会不会对公司造成大范围的影响？有没有哪些领域是我们做不好，可以交给新来的团队负责的？管理内部利益相关方

内部对并购的抵触

公司员工或高管常会对并购有抵触。对收购的抵触可能反映了战略或战术层面的洞见，也可能反映了对公司资源有限，不能事事亲为的状况缺乏理解或务实精神，还可能反映了对欲收购公司的创始人的收购价码和经济成效心怀妒忌。总体而言，与经验丰富，在其他公司见识过收购所具有的价值的高管相比，年轻员工或公司老人会对并购更抵触。

你准备购买的公司的名单应该被视为内部机密，而不应在全员会议上与整个公司的人广泛商讨。保密的原因有以下几点：

1. 走漏风声。这可能会引发一系列不利局面，包括：（1）竞争者出价抢购；（2）打乱公司部署，比方说你的一名员工告诉对方公司里的朋友，说你在考虑收购他们；（3）竞争对手游说监管机构阻止收购。

2. 大部分员工不了解背景。许多员工可能不了解宏观战略背景，或者缺乏相关经验，不明白并购怎么能成为一种工具。他们可能管理内部利益相关方

内部对并购的抵触

公司员工或高管常会对并购有抵触。对收购的抵触可能反映了战略或战术层面的洞见，也可能反映了对公司资源有限，不能事事亲为的状况缺乏理解或务实精神，还可能反映了对欲收购公司的创始人的收购价码和经济成效心怀妒忌。总体而言，与经验丰富，在其他公司见识过收购所具有的价值的高管相比，年轻员工或公司老人会对并购更抵触。

你准备购买的公司的名单应该被视为内部机密，而不应在全员会议上与整个公司的人广泛商讨。保密的原因有以下几点：

1. 走漏风声。这可能会引发一系列不利局面，包括：（1）竞争者出价抢购；（2）打乱公司部署，比方说你的一名员工告诉对方公司里的朋友，说你在考虑收购他们；（3）竞争对手游说监管机构阻止收购。

2. 大部分员工不了解背景。许多员工可能不了解宏观战略背景，或者缺乏相关经验，不明白并购怎么能成为一种工具。他们可能也不理解你找十家公司谈，但最后只买一家的做法。他们还可能会为永远不会发生的收购感到沮丧或担忧。为何要造成组织动荡或无端猜疑呢？

3. 之后再对同一家公司出价就难了。如果你公开表明要做某事，然后又公开表示不做了，那么你下次企图收购同一家公司时就更难向公司团队说明理由了。战略需要、财务模型等都可能变化，你最好保持灵活性。

4. 团队成员可能会不妥当地试图阻止收购。参见下一节中的常见反对意见。也不理解你找十家公司谈，但最后只买一家的做法。他们还可能会为永远不会发生的收购感到沮丧或担忧。为何要造成组织动荡或无端猜疑呢？

3. 之后再对同一家公司出价就难了。如果你公开表明要做某事，然后又公开表示不做了，那么你下次企图收购同一家公司时就更难向公司团队说明理由了。战略需要、财务模型等都可能变化，你最好保持灵活性。

4. 团队成员可能会不妥当地试图阻止收购。参见下一节中的常见反对意见。