自家人”是永远的主角，而对即战力的追求只能充当一个配角，绝不能越俎代庖,顶替主角的位置。

所以，结论一目了然——只要你不擅长“培养人”，你就没有资格做一个团队的领导者，没有资格奢谈“领导力”。

☆ 小 结

在团队的人才战略中，“培养自家人”是永远的主角，而对即战力的追求只能充当一个配角，绝无法顶替主角的位置。

学习力

赋予员工不断进步的内在动力

每一个真心渴望成长、渴望强大的团队，必须建立起浓厚的自我学习、自我成长的氛围；每一个称职的团队领袖与管理者，必须鼓起勇气登场，肩负起“老师”的重责。

团队是什么？是职场，是战场，更是学校。

团队领导做什么？做将军，做元帅，更要做老师。

在今天的中国，几乎没有哪个团队不明白“建设学习型团队”的重要性。但是几乎没有哪个团队真正掌握了“建设学习型团队”的正确方法。在这方面，最常见的误区和盲点主要有这样几种表现形式：

其一，外训大于内训。自家人”是永远的主角，而对即战力的追求只能充当一个配角，绝不能越俎代庖,顶替主角的位置。

所以，结论一目了然——只要你不擅长“培养人”，你就没有资格做一个团队的领导者，没有资格奢谈“领导力”。

☆ 小 结

在团队的人才战略中，“培养自家人”是永远的主角，而对即战力的追求只能充当一个配角，绝无法顶替主角的位置。

学习力

赋予员工不断进步的内在动力

每一个真心渴望成长、渴望强大的团队，必须建立起浓厚的自我学习、自我成长的氛围；每一个称职的团队领袖与管理者，必须鼓起勇气登场，肩负起“老师”的重责。

团队是什么？是职场，是战场，更是学校。

团队领导做什么？做将军，做元帅，更要做老师。

在今天的中国，几乎没有哪个团队不明白“建设学习型团队”的重要性。但是几乎没有哪个团队真正掌握了“建设学习型团队”的正确方法。在这方面，最常见的误区和盲点主要有这样几种表现形式：

其一，外训大于内训。一说起“学习”，还是不免让人想起“外来的和尚会念经”这句话。在许多团队领袖眼里，“学习”就意味着向外学习，一定要从外面请高手来“教”，团队成员才有可能“学”。这是一种极端错误、极端畸形的思维方式。当然，这样说并不是否认“向外学”的重要性。毫无疑问，在这个愈发多元善变的世界里，及时汲取外部的营养充实提高自己是无比重要的，可问题的关键在于，外部的营养再宝贵，也未必是你真正需要或真正能够吸收的东西。就好像超市里琳琅满目、堆积如山的各种补品，也许确实高度萃取、集合了所有对人体有利的营养元素，可是真正吃到你的肚子里却未必会那么管用。

同样的道理，外面的高手再牛气，也未必能比自己的高手更有用、更接地气。尤其考虑到外面的高手里“老千”与“水货”横行的现实，就更是如此。

所以，无论如何，每一个真心渴望成长、渴望强大的团队，必须建立起浓厚的自我学习、自我成长的氛围；每一个称职的团队领袖与管理者，必须鼓起勇气登场，肩负起“老师”的重责。

事实上，古今中外无数成功的团队，无一不是善于自我学习的团队；无数著名的领袖，无一不是桃李满天下的好老师。

国内外无数企业大鳄，都以拥有自己的员工学校为荣；甚至连许多中小民间企业，也纷纷成立了自己的培训中心。只不过，一个令人遗憾的事实是，至少在中国企业的培训中心里，手持教鞭走上讲坛的依然以“外来的和尚”居多，“自己的和尚”则屈指可数。一说起“学习”，还是不免让人想起“外来的和尚会念经”这句话。在许多团队领袖眼里，“学习”就意味着向外学习，一定要从外面请高手来“教”，团队成员才有可能“学”。这是一种极端错误、极端畸形的思维方式。当然，这样说并不是否认“向外学”的重要性。毫无疑问，在这个愈发多元善变的世界里，及时汲取外部的营养充实提高自己是无比重要的，可问题的关键在于，外部的营养再宝贵，也未必是你真正需要或真正能够吸收的东西。就好像超市里琳琅满目、堆积如山的各种补品，也许确实高度萃取、集合了所有对人体有利的营养元素，可是真正吃到你的肚子里却未必会那么管用。

同样的道理，外面的高手再牛气，也未必能比自己的高手更有用、更接地气。尤其考虑到外面的高手里“老千”与“水货”横行的现实，就更是如此。

所以，无论如何，每一个真心渴望成长、渴望强大的团队，必须建立起浓厚的自我学习、自我成长的氛围；每一个称职的团队领袖与管理者，必须鼓起勇气登场，肩负起“老师”的重责。

事实上，古今中外无数成功的团队，无一不是善于自我学习的团队；无数著名的领袖，无一不是桃李满天下的好老师。

国内外无数企业大鳄，都以拥有自己的员工学校为荣；甚至连许多中小民间企业，也纷纷成立了自己的培训中心。只不过，一个令人遗憾的事实是，至少在中国企业的培训中心里，手持教鞭走上讲坛的依然以“外来的和尚”居多，“自己的和尚”则屈指可数。这一现象必须得到尽快的纠正。

其实，只要我们能跳出旧思维的桎梏，这个问题并不难想明白：团队里的每一个成员都有自己的长处甚至是绝技，只要能资源共享，扎扎实实地把这些绝技传授给身边的每一个人，让这些宝贵的营养真正沉淀、积累下来，假以时日，将会在团队内部引发无以估量的乘数效应，其爆发性的巨大能量足以缔造出一个无比强大的团队。

在这个基础之上，再有效地汲取一些“外来和尚”的精华，那才是真正的锦上添花、如虎添翼。

其二，内训流于形式。

先不要说“向外学”往往学不到什么真正管用的东西，即便外出受训人员在外面受到真正的震撼教育并确实学到不少有益的东西，这些东西也很难被他们真正吸收，更别提惠及其他的团队成员了。

问题就出在“实践”与“内训”上面。

一般来说，建设“学习型团队”过程中最容易遇到的问题，也是最令团队领导与管理者伤透脑筋的问题就是“知识穿耳过，糨糊脑中留”的现象。无论花多少钱，请多少“外边的和尚”，基本上你的受训人员能“长高”的时间只有一个星期左右，一个星期过后，十有八九他们会打回原形，恢复从前的高度，让你的心血和银两白白地打水漂，唯独便宜了那些念了一回无用经的“和尚”。这一现象必须得到尽快的纠正。

其实，只要我们能跳出旧思维的桎梏，这个问题并不难想明白：团队里的每一个成员都有自己的长处甚至是绝技，只要能资源共享，扎扎实实地把这些绝技传授给身边的每一个人，让这些宝贵的营养真正沉淀、积累下来，假以时日，将会在团队内部引发无以估量的乘数效应，其爆发性的巨大能量足以缔造出一个无比强大的团队。

在这个基础之上，再有效地汲取一些“外来和尚”的精华，那才是真正的锦上添花、如虎添翼。

其二，内训流于形式。

先不要说“向外学”往往学不到什么真正管用的东西，即便外出受训人员在外面受到真正的震撼教育并确实学到不少有益的东西，这些东西也很难被他们真正吸收，更别提惠及其他的团队成员了。

问题就出在“实践”与“内训”上面。

一般来说，建设“学习型团队”过程中最容易遇到的问题，也是最令团队领导与管理者伤透脑筋的问题就是“知识穿耳过，糨糊脑中留”的现象。无论花多少钱，请多少“外边的和尚”，基本上你的受训人员能“长高”的时间只有一个星期左右，一个星期过后，十有八九他们会打回原形，恢复从前的高度，让你的心血和银两白白地打水漂，唯独便宜了那些念了一回无用经的“和尚”。之所以会发生这样的现象，就是因为团队内部缺乏鼓励实践的氛围和方便实践的环境。许多团队领导似乎犯了强迫症和幻想症，总是一个劲儿地强迫自己把人送出去受训，却很少考虑这些学回来的东西怎样才能变成自己团队的东西，以及为了达成这个目的自己应该做点什么。他们心里也许是这样认为的：甭管三七二十一，把人送出去就行。这些人回来后自然会长大一圈，会比以前更具生产力。好像知识变成能力是一个自然而自发的过程，与实践没有任何关系——只要耳朵里听到了经，到时候自然会念经。

这真是一个荒谬无比的想法。

不过，我也承认这样的说法有些过头。公平地说，这些团队领导中的许多人还是有所作为的，在将知识转化成团队能力的实践中采取了一些具体措施，最常见的措施就是建立团队“内训”制度。可遗憾的是，这些措施并没有扭转“知识穿耳过，糨糊脑中留”的局面，因为它们完全流于形式，根本没有发挥出应有的效用。

举一个最简单的例子，比如说，某家公司派出一位员工到外地受训，并要求其回公司后需将所学内容转授给其他员工。

一般情况下，事物会按照这样的轨迹发展：

场景一：这位员工受训结束回公司后，会按照公司要求写一份总结报告；然后这份报告会被装进档案袋锁进经理的抽屉，一万年都不可能重见天日，沦为事实上的垃圾。之所以会发生这样的现象，就是因为团队内部缺乏鼓励实践的氛围和方便实践的环境。许多团队领导似乎犯了强迫症和幻想症，总是一个劲儿地强迫自己把人送出去受训，却很少考虑这些学回来的东西怎样才能变成自己团队的东西，以及为了达成这个目的自己应该做点什么。他们心里也许是这样认为的：甭管三七二十一，把人送出去就行。这些人回来后自然会长大一圈，会比以前更具生产力。好像知识变成能力是一个自然而自发的过程，与实践没有任何关系——只要耳朵里听到了经，到时候自然会念经。

这真是一个荒谬无比的想法。

不过，我也承认这样的说法有些过头。公平地说，这些团队领导中的许多人还是有所作为的，在将知识转化成团队能力的实践中采取了一些具体措施，最常见的措施就是建立团队“内训”制度。可遗憾的是，这些措施并没有扭转“知识穿耳过，糨糊脑中留”的局面，因为它们完全流于形式，根本没有发挥出应有的效用。

举一个最简单的例子，比如说，某家公司派出一位员工到外地受训，并要求其回公司后需将所学内容转授给其他员工。

一般情况下，事物会按照这样的轨迹发展：

场景一：这位员工受训结束回公司后，会按照公司要求写一份总结报告；然后这份报告会被装进档案袋锁进经理的抽屉，一万年都不可能重见天日，沦为事实上的垃圾。场景二：这位员工受训时使用的教材将会被要求上交；然后这份教材会被塞进经理的档案架，一万年都派不上用场，直至成为蜘蛛的乐园、老鼠的粮食。

场景三：这位员工将会被要求组织团队内训；然后你将会在公司里看见几堂稀稀拉拉的课、几个稀稀拉拉的人、几张稀稀拉拉的纸、几支稀稀拉拉的笔、几页稀稀拉拉的字……当然，如此稀稀拉拉的过程，也只能换得一个同样稀稀拉拉的结果。

这就是为什么这样的“内训”永远也不可能收到真正成效的原因。

所以，归根结底，“落地”，是一切培训的终点，绝不可等闲视之。在这方面，“领导力”的发挥起着至关重要的作用。换言之，领导是否重视，高层决心如何，压倒一切的重要。

由于“学习型团队”的建设决定了团队的生死，因此最高领导必须亲自出面，实行强有力的一条鞭管理、一条鞭干预，这个事儿才会有一线生机。否则，完全寄希望于基层的自觉或制度的发力，十有八九会“竹篮打水一场空”。

其三，“放养”大于“圈养”。

说现在的团队领导与管理者大多缺乏“育人”意识，许多人也许并不服气：谁说我不重视培养人？我每天都为部下安排各种各样的工作，让他们经历各种各样的风雨和挑战，累积各种各样的经验与能力，场景二：这位员工受训时使用的教材将会被要求上交；然后这份教材会被塞进经理的档案架，一万年都派不上用场，直至成为蜘蛛的乐园、老鼠的粮食。

场景三：这位员工将会被要求组织团队内训；然后你将会在公司里看见几堂稀稀拉拉的课、几个稀稀拉拉的人、几张稀稀拉拉的纸、几支稀稀拉拉的笔、几页稀稀拉拉的字……当然，如此稀稀拉拉的过程，也只能换得一个同样稀稀拉拉的结果。

这就是为什么这样的“内训”永远也不可能收到真正成效的原因。

所以，归根结底，“落地”，是一切培训的终点，绝不可等闲视之。在这方面，“领导力”的发挥起着至关重要的作用。换言之，领导是否重视，高层决心如何，压倒一切的重要。

由于“学习型团队”的建设决定了团队的生死，因此最高领导必须亲自出面，实行强有力的一条鞭管理、一条鞭干预，这个事儿才会有一线生机。否则，完全寄希望于基层的自觉或制度的发力，十有八九会“竹篮打水一场空”。

其三，“放养”大于“圈养”。

说现在的团队领导与管理者大多缺乏“育人”意识，许多人也许并不服气：谁说我不重视培养人？我每天都为部下安排各种各样的工作，让他们经历各种各样的风雨和挑战，累积各种各样的经验与能力，