（与在线社群互动）。在这每一个领域中，有才能的员工都有一长串紧迫的工作计划要处理。

当然，企业考虑所有这些挑战无可厚非。快速的技术变革、全球

竞争、不断改变的消费者口味，还有其他各种压力，一同颠覆了传统

的经营方式。通过应对每一个新挑战，我们对企业提出了更高的要求，

对员工寄予了更高的期望。我为了做研究和写案例而走访企业时，惊

讶于人们用有限的资源在短时间内完成的工作量——但同时也非常

担心他们长时间工作，以及看来不可能实现的延伸目标。

然而，这些初衷良好的行动计划却往往无法叠加成企业的成功。

比如企业的盈利能力：标普500指数中有1/4的企业获得的长期回报低

于其资本成本。这么多的公司，团队里全是才华横溢、高度敬业的员

工，付出了大量努力，回报却不成比例，这是为什么？为何努力的工

作和复杂的战略能为某些企业带来持久的财务成功，对另一些企业却

不奏效？

我相信，战略管理面临着一个诱人的、回归本真的机会。通过简

化战略——选择影响更大的行动计划，减少数量——我们可以让战

略更加强大。本文介绍一个易于使用的框架，名叫“价值为本战略”，

为高管人员提供一种通用的语言，用于评估战略行动计划，并对企业

内发生的许多活动形成一个整体的看法。（与在线社群互动）。在这每一个领域中，有才能的员工都有一长串紧迫的工作计划要处理。

当然，企业考虑所有这些挑战无可厚非。快速的技术变革、全球

竞争、不断改变的消费者口味，还有其他各种压力，一同颠覆了传统

的经营方式。通过应对每一个新挑战，我们对企业提出了更高的要求，

对员工寄予了更高的期望。我为了做研究和写案例而走访企业时，惊

讶于人们用有限的资源在短时间内完成的工作量——但同时也非常

担心他们长时间工作，以及看来不可能实现的延伸目标。

然而，这些初衷良好的行动计划却往往无法叠加成企业的成功。

比如企业的盈利能力：标普500指数中有1/4的企业获得的长期回报低

于其资本成本。这么多的公司，团队里全是才华横溢、高度敬业的员

工，付出了大量努力，回报却不成比例，这是为什么？为何努力的工

作和复杂的战略能为某些企业带来持久的财务成功，对另一些企业却

不奏效？

我相信，战略管理面临着一个诱人的、回归本真的机会。通过简

化战略——选择影响更大的行动计划，减少数量——我们可以让战

略更加强大。本文介绍一个易于使用的框架，名叫“价值为本战略”，

为高管人员提供一种通用的语言，用于评估战略行动计划，并对企业

内发生的许多活动形成一个整体的看法。价值为本战略的要素

这种方法的核心是一个简单的原则：实现长期财务成功的企业会

为其客户、员工和供应商创造巨大的价值。因此，有价值的战略行动

计划必须符合以下任一条件：

提高客户的支付意愿（willigess to pay，简称WTP），客户创

造价值。如果企业找到创新或改进现有产品的方法，人们会乐意多付

钱。比如苹果的许多产品都会收取溢价，因为该公司通过设计美观易

用的产品来提高客户的WTP。古驰（Gucci）通过创造赋予人社会地

位的产品来提高客户的WTP。我们在闲谈中常混用WTP和价格，但

最好将两者分开。WTP是客户愿意支付的最高价格，可以看作是顾

客的离去点：如果实际定价超过顾客的WTP一分钱，顾客就会觉得

不买为好。

管理者关注的通常是利润增长，而不是提高支付意愿。眼盯着增

长的管理者会问：“怎样能卖出更多？”关注WTP的人则希望让客户

鼓掌欢呼。以销售额为中心的管理者会分析购买决策并希望能左右客

户，而注重价值的管理者会在客户旅程的每个阶段寻找提高WTP的方法，赢得客户的信任和忠诚。一家注重价值的企业在每一次互动中

都会让客户相信，企业把客户的最大利益放在心上。

让工作更具吸引力，为员工创造价值。如果企业让工作更有趣、

更能调动积极性、更灵活，即使不提供行业领先的薪酬，也能吸引人价值为本战略的要素

这种方法的核心是一个简单的原则：实现长期财务成功的企业会

为其客户、员工和供应商创造巨大的价值。因此，有价值的战略行动

计划必须符合以下任一条件：

提高客户的支付意愿（willigess to pay，简称WTP），客户创

造价值。如果企业找到创新或改进现有产品的方法，人们会乐意多付

钱。比如苹果的许多产品都会收取溢价，因为该公司通过设计美观易

用的产品来提高客户的WTP。古驰（Gucci）通过创造赋予人社会地

位的产品来提高客户的WTP。我们在闲谈中常混用WTP和价格，但

最好将两者分开。WTP是客户愿意支付的最高价格，可以看作是顾

客的离去点：如果实际定价超过顾客的WTP一分钱，顾客就会觉得

不买为好。

管理者关注的通常是利润增长，而不是提高支付意愿。眼盯着增

长的管理者会问：“怎样能卖出更多？”关注WTP的人则希望让客户

鼓掌欢呼。以销售额为中心的管理者会分析购买决策并希望能左右客

户，而注重价值的管理者会在客户旅程的每个阶段寻找提高WTP的方法，赢得客户的信任和忠诚。一家注重价值的企业在每一次互动中

都会让客户相信，企业把客户的最大利益放在心上。

让工作更具吸引力，为员工创造价值。如果企业让工作更有趣、

更能调动积极性、更灵活，即使不提供行业领先的薪酬，也能吸引人才。当然，给员工更优厚的薪酬通常没错。不过要记住，更慷慨的薪酬本身并不能自动创造价值，只是将资源从企业转移给员工。相比之

下，提供更好的工作不仅可以创造价值，而且可以降低企业为吸引人

才必须提供的最低薪酬，也就是我们所说的员工出售意愿

（willigess-to-sell，简称WTS）工资。给一位求职者提供的薪水哪

怕只比其WTS低一丁点，对方也会拒绝这份工作，觉得留在原本的

公司为好。就像价格和WTP一样，注重价值的企业从不混淆薪酬和

WTS。

注重价值的企业会全面考虑员工需求（或推动WTS的因素）。

Gap得知零售业员工最大的问题之一是工作时间表难以预测和个性

化，就尝试对各轮班班次的上下班时间进行了标准化，并安排员工每

天在同一班次上班。此外，一款专门为多店实验开发的创新性应用程

序Shift Messeger允许员工自由换班。在为期10个月的测试期间，劳

动生产率上升了6.8%，参与测试的门店销售额增长了近300万美元。

通过为员工创造价值，Gap提升了员工的幸福感——甚至有员工报告

自己的睡眠质量得到提高——公司财务业绩也得到提升。

降低供应商的运营成本，为其创造价值。和员工一样，供应商对

产品有一个预期报酬底限。企业通过帮助供应商提高生产率来为其创

造价值。供应商成本降低，愿意接受的商品最低价格——我们称之

为供应商的WTS价格——随之下降。例如耐克（Nike）在斯里兰卡

建立了培训中心，指导亚洲供应商进行精益制造，改进后的生产技术才。当然，给员工更优厚的薪酬通常没错。不过要记住，更慷慨的薪酬本身并不能自动创造价值，只是将资源从企业转移给员工。相比之

下，提供更好的工作不仅可以创造价值，而且可以降低企业为吸引人

才必须提供的最低薪酬，也就是我们所说的员工出售意愿

（willigess-to-sell，简称WTS）工资。给一位求职者提供的薪水哪

怕只比其WTS低一丁点，对方也会拒绝这份工作，觉得留在原本的

公司为好。就像价格和WTP一样，注重价值的企业从不混淆薪酬和

WTS。

注重价值的企业会全面考虑员工需求（或推动WTS的因素）。

Gap得知零售业员工最大的问题之一是工作时间表难以预测和个性

化，就尝试对各轮班班次的上下班时间进行了标准化，并安排员工每

天在同一班次上班。此外，一款专门为多店实验开发的创新性应用程

序Shift Messeger允许员工自由换班。在为期10个月的测试期间，劳

动生产率上升了6.8%，参与测试的门店销售额增长了近300万美元。

通过为员工创造价值，Gap提升了员工的幸福感——甚至有员工报告

自己的睡眠质量得到提高——公司财务业绩也得到提升。

降低供应商的运营成本，为其创造价值。和员工一样，供应商对

产品有一个预期报酬底限。企业通过帮助供应商提高生产率来为其创

造价值。供应商成本降低，愿意接受的商品最低价格——我们称之

为供应商的WTS价格——随之下降。例如耐克（Nike）在斯里兰卡

建立了培训中心，指导亚洲供应商进行精益制造，改进后的生产技术帮助供应商获得了更高的利润，之后便能与耐克分享这份利润。注重价值的高管从价值创造的角度评估每一项战略举措和每一个

呈现在面前的想法。除非一项行动计划会为客户、员工或供应商创造

价值——除非会触动WTP或WTS的指针——否则就不值得去做。

（返回原文阅读）

这个思路可以用简单的“价值棒”图表来表示。WTP位于顶帮助供应商获得了更高的利润，之后便能与耐克分享这份利润。注重价值的高管从价值创造的角度评估每一项战略举措和每一个

呈现在面前的想法。除非一项行动计划会为客户、员工或供应商创造

价值——除非会触动WTP或WTS的指针——否则就不值得去做。

（返回原文阅读）

这个思路可以用简单的“价值棒”图表来表示。WTP位于顶部，WTS位于底部。企业找到方法增加客户愉快度，提高员工满意度和供应商盈余（商品价格与供应商愿意接受的最低价格之间的差

额）时，就扩大了所创造价值的总量，并为实现非凡的财务业绩做好

了准备。（参见图表“价值创造机会。”）

实践中的价值为本战略

战略见解本身很简单，但执行起来需要行为准则。在对价值为本

战略的典范企业进行研究的过程中，我观察到了一些关键规律。

关注价值，而非利润。或许令人意想不到的是，注重价值的管理

者并不过分关注其决策的直接财务后果。他们相信，随着时间的推移，

卓越的价值创造会带来财务业绩的提升。

相比之下，沉迷短期回报的企业通常会破坏价值创造。1997

年，最初的互联网门户网站之一Excite拒绝以区区160万美元的价格

购买后来成为谷歌的搜索技术，因为它好得过分了。Excite的商业模

式依赖于广告。用户在其网站上花的时间越长，重返的频率越高，公

司赚的钱就越多。在Excite的世界里，通过提供高度相关的搜索结果将用户快速推送到其他地方是个馊主意。该公司认为，为优化盈利能

力，最好拥有一个优秀程度相当于其他引擎80%左右的搜索引擎。假

如当时该公司高管考虑的是客户价值，而非自己的盈亏底线，就会做

出不同的——最终远更能获利的——决定。

吸引自己最能服务的员工和客户。企业找到改变WTP或WTS的部，WTS位于底部。企业找到方法增加客户愉快度，提高员工满意度和供应商盈余（商品价格与供应商愿意接受的最低价格之间的差

额）时，就扩大了所创造价值的总量，并为实现非凡的财务业绩做好

了准备。（参见图表“价值创造机会。”）

实践中的价值为本战略

战略见解本身很简单，但执行起来需要行为准则。在对价值为本

战略的典范企业进行研究的过程中，我观察到了一些关键规律。

关注价值，而非利润。或许令人意想不到的是，注重价值的管理

者并不过分关注其决策的直接财务后果。他们相信，随着时间的推移，

卓越的价值创造会带来财务业绩的提升。

相比之下，沉迷短期回报的企业通常会破坏价值创造。1997

年，最初的互联网门户网站之一Excite拒绝以区区160万美元的价格

购买后来成为谷歌的搜索技术，因为它好得过分了。Excite的商业模

式依赖于广告。用户在其网站上花的时间越长，重返的频率越高，公

司赚的钱就越多。在Excite的世界里，通过提供高度相关的搜索结果将用户快速推送到其他地方是个馊主意。该公司认为，为优化盈利能

力，最好拥有一个优秀程度相当于其他引擎80%左右的搜索引擎。假

如当时该公司高管考虑的是客户价值，而非自己的盈亏底线，就会做

出不同的——最终远更能获利的——决定。

吸引自己最能服务的员工和客户。企业找到改变WTP或WTS的