的哪些方面呢？7.1.2　预测提问很显然，在沟通时求职者会根据他想了解的企业信息进行提问，在不损害公司利益及一切以吸引求职者前来面试的前提下，对可能遇到的提问提前准备一个标准答案是必需的。提前准备还有助于招聘工作者对外给出统一的答复，避免造成不必要的误会。不标准的回答，有时甚至会引起劳动用工纠纷，这肯定不是招聘工作者希望看到的。最容易引起误会的地方在于公司薪

中国的民营企业，三年之内死亡率高达百分之九十以上。两三年时间，能做到管理规范的，有多少比例？如果你要等到管理规范了再搞股权激励，大概率是不用再搞了，因为还没等规范你已经死掉了。你为什么不给员工以希望，让他们跟你一起来规范呢？构建良好的激励机制，本身就是规范管理的一大组成部分，而且是最重要的组成部分，为什么不从这里开始呢？3.不是有人才之后才激励，而是通过好的

一个陷阱，让我们陷入同质化竞争的局面，最终将我们拖入“消耗战”阶段。根据我们说的“迂直之计”的原理，这种大家都做的事情，我们可以不做，或者是不重点做。我们一定要花费大量的时间和精力为实现长效结果的事情做准备。什么是能实现长效结果的事情？其实就是我们在“知胜”章节中提到的“致人而不致于人”，我们要寻找自己的品牌定位，通过打造客户裂变的销售闭环建立品牌定位，通过

2．如何避免发布虚假信息的成本（1）如实发布企业的招聘信息，避免企业形象受损。（2）保持招聘广告中的岗位工资及福利待遇与实际一致，以避免员工先行提出解除劳动合同，并要求企业支付赔偿金的风险，以及企业形象受损。（3）追究冒充公司发布虚假招聘信息人的法律责任。有些不法分子可能会利用互联网恶意在网上发布与企业相关的虚假招聘信息，企业要及时发表声明。5.4.2 违法

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（他们一起生活了67年！后来他们住在美国加州的克莱蒙特）。“写作是我的职业，咨询是我的实验室。”德鲁克这样定位他70多年来的工作。德鲁克共出版了40多本书（在1998年出版《大师的轨迹》时，德鲁克已出版了29本书）。德鲁克从20岁起开始写作，至2005年已是95岁高龄的老人，仍笔耕不辍。2005年的夏天，他又为我们呈现了他的第36本著作——《德鲁克日志》。而

工业雇主的权力，而是假想中那唬人的“100个家族”—1848年的大商人和大银行家家族的权力，而这些权力实际上在1918年之后就已经转移到了工业经理及其行业协会手中。法国社会当时对工业的理解仍然停留在18世纪的水平。一家拥有1万名工人的工厂，仍被看作一间拥有3名工匠和4名学徒的手工作坊的放大版本。整个社会无视一家现代工厂的经理与裁缝师傅或鞋匠相比，早已不可同日

（3）各部门培养一名企业文化培训讲师，使新员工能够很快被优秀的文化所同化，并成为企业文化的坚定信仰者和传播者。4.3.2 责任人第一责任人：行政计划中心经理、协同责任人、人力资源主管。5.文化传播5.1 文化培训和交流5.1.1 新员工的文化培训（1）主要对象：新员工。（2）主要内容：《企业员工手册》《文化故事集萃》。（3）主要方式：①讲授《企业员工手册》；

图5-9 选择效益类指标时应考虑的问题（2）选择营运类指标时应考虑的问题①营运类指标应反映岗位特殊的工作成果；②营运类指标应尽量体现部门的主要年度目标，数量不应过多；③要考虑确定目标值时的难易程度，保证其具备可行性；④营运类指标可能是通过岗位主管访谈得出的，但应突破岗位主管的个人局限性。（3）选择组织类指标时应考虑的问题。工会、行政工作岗位及人力资源管理岗位

竞争格局分析竞争格局有两种，即存在进入壁垒的和不存在进入壁垒的。那么可口可乐和百事可乐所在的市场是哪种竞争格局呢？稳定的市场份额和高回报率是行业存在进入壁垒的证据，而这两点都能在可乐行业观察到。在20世纪70年代末百事可乐发起挑战的时候，美国软饮料行业的市场份额已经相当稳定：两家龙头分享了超过60%的市场份额；剩下的则由其余3种较为大众的品牌，以及众多贴牌厂

该表所呈现的薪酬体系数据，只计算了每一薪级付薪水平的“最大值”和“最小值”。这会造成为员工定薪偏向最大值的情况，因为既没有超出范围，又能够让员工获得物质激励，似乎就可以达到“员工好、管理者好、企业好，矛盾少”的经营最高境界。但现实并不这么美好，很快将员工薪酬涨到所在范围的最大值，接下来要怎么激励呢？以后长期不能涨薪，这种短期的强激励又能维持多久呢？很多企业在

拥有促进协作的权力，但并无促进协作的意向。而在整合者角色强化方面，需要我们去发掘企业中那些既乐于执行又有权力执行的角色。· 将管理者转变为整合者。整合者的角色不一定只适用于管理者。但是，你会发现，一个整合者应该在管理角色中起到非常核心的作用。然而，由于管理者们对于传统管理方法过于依赖，现在极少有管理者能够有效地发挥出整合者的作用。我们将为高级管理人员展示解决

战略共谋从一线业务工作中成长起来的领导者，要有意识地提高战略思维能力。我刚加入龙湖的时候，恰好是春节假期之后，而放假之前各个区域公司的一把手都在年会中做了工作报告，这些内容一定程度上反映了每个团队的思维方式。我看完所有报告后，发现关于市场、客户、竞争等策略方面的数据和结论很少，而大多内容比较宏观、感性，更多是肯定和鼓励团队的激情和投入，而不是在取胜的策略上达

了自己前进的道路。无论是传统行业还是互联网行业，都不需要将互联网看得如何神奇，因为最关键的始终都是消费者的心智。那些成功的品牌，并不都是因为其进行了互联网的变革，而是因为它们找到了消费者心智中全新的价值与位置。在此基础上，我针对不同行业地位的4种企业，总结出了抢占消费者心智的4种打法，分别是：封杀品类、占据特性、聚焦业务和开创新品类。在接下来的章节中，我将与

2.4.2　饱和度所反映的现象很多人觉得竞争激烈，会对自己不利，但并非如此。竞争程度激烈，并不一定是坏事；毫无竞争，也并非一定就是好事。在一个商圈中，良性的竞争会使品类热度产生聚集效应，使吸引客流的能力得到更大的提升，对各家门店都是有正面效益的。例如，在一条商业街上，短距离存在三家不同的面馆，这会给附近人一种吃面就到这条商业街的印象，然后再在这三家面馆当中选

图11.1　广义人力资源战略特征1．企业总体战略的重要组成部分企业战略从高到低分成三个层次，即总体战略、局部战略和职能战略。人力资源战略作为重要的职能战略而存在。企业战略细化下来，需要人力资源战略的具体执行；人力资源战略的执行，又帮助企业进一步实现总体战略。2．调整着人力资源供需的平衡我们都知道，企业的人力资源供需是很难达到一个平衡的。这种不平衡体现在两个方

他们就会变成蜥蜴。然后我们就会纳闷为什么会出现反社会行为、同理心降低、创造力下降等一系列问题。这是因为，正是我们这些领导者导致了他们的这些行为和情绪！在精神紧张和不知所措时，我们可能会变得不愿意寻求帮助，由此我们便陷入了绩效思维模式的一个消极的子集：保护心态。绩效思维模式有两个侧面。我们要么努力证明自己有能力（我可以做这个项目），要么保护自己以防被别人看出缺

国有个成语叫“一举三得”，就是丁谓贡献给我们的。实际上，丁谓不需要一举三得，也能把工作完成，但这样只能算是及格。60分和100分不仅是能力的差别，更多是态度的差别。有这样一个故事，当然它可能是胡编的，但主旨却恰好是王阳明心学中道德感的问题：两个差不多大的年轻人受雇于一家公司，开始时拿着同样的薪水，但不久后，A就青云直上成为领导者，老板喜欢他像喜欢自己一样；而

的人，那么就算是随便写写也能够传递温暖。相反，生活方式消极的人，无论写什么、怎么写，都会给人一种负面的印象。如果不改变“中心思想”，那么即使话题变了，也无法改变给读者留下的印象。以我个人来讲，我在写东西的时候，会尽力避免带着“如果……怎么办”的心情去写。比方说，如果被对方讨厌了就极力补救，或是怕给领导留下不好的印象就极力讨好。因为我们会把“恐惧”作为采取行动

信任感，同时很有档次和品位。第四，业缘。业缘就是因为共同的事业建立起来的关系。比如我们都是做餐饮的、做娱乐的、做房地产的、做证券的，这就是因为共同的事业而建立起来的缘分。在现代科技高度发达的情况下，如果能够借助于网络交友的力量，再加上上述四种缘分，我们的人脉关系在较短的时间内会取得突破性的进展，我们会广结人脉，建立广阔而稳定的关系。信任感，同时很有档次和品位