该表所呈现的薪酬体系数据，只计算了每一薪级付薪水平的“最大值”和“最小值”。这会造成为员工定薪偏向最大值的情况，因为既没有超出范围，又能够让员工获得物质激励，似乎就可以达到“员工好、管理者好、企业好，矛盾少”的经营最高境界。

但现实并不这么美好，很快将员工薪酬涨到所在范围的最大值，接下来要怎么激励呢？以后长期不能涨薪，这种短期的强激励又能维持多久呢？很多企业在实施薪酬制度时都犯了这样的错误，激励员工本是一项长期工程，却被当成了短期行为。结果就是，企业人力成本短期内激增，但激励效果并不好。因此，在薪酬体系设计时，要在“最大值”和“最小值”之间分档，将薪酬带宽按照一定的等差、等比划分档次。在实际应用时，员工的薪酬就被定在某个范围内的某个档次上，每次调薪都根据所在档进行相应增减（见表3-12）。

表3-12　某公司宽带薪酬体系（分档）该表所呈现的薪酬体系数据，只计算了每一薪级付薪水平的“最大值”和“最小值”。这会造成为员工定薪偏向最大值的情况，因为既没有超出范围，又能够让员工获得物质激励，似乎就可以达到“员工好、管理者好、企业好，矛盾少”的经营最高境界。

但现实并不这么美好，很快将员工薪酬涨到所在范围的最大值，接下来要怎么激励呢？以后长期不能涨薪，这种短期的强激励又能维持多久呢？很多企业在实施薪酬制度时都犯了这样的错误，激励员工本是一项长期工程，却被当成了短期行为。结果就是，企业人力成本短期内激增，但激励效果并不好。因此，在薪酬体系设计时，要在“最大值”和“最小值”之间分档，将薪酬带宽按照一定的等差、等比划分档次。在实际应用时，员工的薪酬就被定在某个范围内的某个档次上，每次调薪都根据所在档进行相应增减（见表3-12）。

表3-12　某公司宽带薪酬体系（分档）3.设计体系无法涵盖所有人员。

这个问题不是薪酬设计者的问题，而是薪酬设计本身很容易出现的问题，属于难以避免、必须克服的问题。

企业在梳理设计的薪酬体系时，需要将现有人员运用体系进行定岗定薪。实际定薪时，可能会出现新设计的体系无法覆盖所有员工的薪酬，有员工超出薪酬带宽的情况。

必须明确一个前提，新的薪酬体系设计完成后，个别员工无法在新体系中定薪是正常的，只需要对薪酬体系进行微调即可。如果出现3.设计体系无法涵盖所有人员。

这个问题不是薪酬设计者的问题，而是薪酬设计本身很容易出现的问题，属于难以避免、必须克服的问题。

企业在梳理设计的薪酬体系时，需要将现有人员运用体系进行定岗定薪。实际定薪时，可能会出现新设计的体系无法覆盖所有员工的薪酬，有员工超出薪酬带宽的情况。

必须明确一个前提，新的薪酬体系设计完成后，个别员工无法在新体系中定薪是正常的，只需要对薪酬体系进行微调即可。如果出现超过20%的员工无法在新的薪酬体系中定薪，就需要验证新体系的合理性。可以分为两种情况（见图3-7）：

图3-7　员工薪酬超出薪酬带宽

此图中小黑点都是超出薪酬体系范围的员工薪酬，从黑点的数量可见，超出范围的员工数量占比较大。

（1）超出新体系的员工薪酬分部在体系上、下限附近。如图3-6中“A区域”所示，超出薪酬体系范围的员工薪酬在体系上、下限附近。引发的原因可能是体系带宽稍窄，可适当将体系带宽放宽，以适应员工在新体系中的定薪。超过20%的员工无法在新的薪酬体系中定薪，就需要验证新体系的合理性。可以分为两种情况（见图3-7）：

图3-7　员工薪酬超出薪酬带宽

此图中小黑点都是超出薪酬体系范围的员工薪酬，从黑点的数量可见，超出范围的员工数量占比较大。

（1）超出新体系的员工薪酬分部在体系上、下限附近。如图3-6中“A区域”所示，超出薪酬体系范围的员工薪酬在体系上、下限附近。引发的原因可能是体系带宽稍窄，可适当将体系带宽放宽，以适应员工在新体系中的定薪。（2）超出新体系的员工薪酬距离体系上、下限较远。如图3-6中“B区域”所示，超出薪酬体系范围的员工薪酬距离体系上、下限较远。即使放宽薪酬带宽也鞭长莫及，因此不建议将带宽过度放宽。可以从相反方向考虑，超出体系范围的员工很可能是薪酬异常的员工。导致的原因可能是薪酬体系无档，员工薪酬增长过度。

4.薪酬制度形同虚设。

一家常年扎根在三四线城市的，年销售额在30亿的中小型规模房地产公司请咨询公司做薪酬绩效项目，在薪酬方案讨论时引入了第三方的薪调报告中的行业薪配中位分值做了薪酬宽幅，当时地产老板表示满意。人力资源部在做调薪套改时，依据人才盘点的结果对应薪酬宽幅提出薪酬调整建议表，但老板感觉中位薪资的标准还是太高了，将刚颁布的薪酬制度丢到一边，依据自己对下属的感觉来增减薪酬数额。薪酬制度朝令夕改，职序、薪档、员工晋升渠道都成了摆设，部分核心岗位员工苦等了三年的调薪尘埃落定，与期望值差距太大，职业发展也看不到希望，感觉受到欺骗纷纷递交了职辞报告。

老板还反复强调要求将跟他“打天下”的亲戚员工约十来人需要给予特殊关照。先将工资表做低月薪，每月再从老板个人账户里打款补助，年底再给亲戚们放“大红包”。表面上看老板亲戚都不计较收入，外招人员自然也不好意思提出高薪。并且这十来位特殊人员都免于考核，平时也不遵守考勤制度，与人沟通时摆出老板架子，斥责警告新高管。这样的家族企业不仅不可能执行薪酬制度，其他制度的执行力度都打对折。企业管理效率低下，人才流失严重，人力资源部每天忙着办入职和离职手续。（2）超出新体系的员工薪酬距离体系上、下限较远。如图3-6中“B区域”所示，超出薪酬体系范围的员工薪酬距离体系上、下限较远。即使放宽薪酬带宽也鞭长莫及，因此不建议将带宽过度放宽。可以从相反方向考虑，超出体系范围的员工很可能是薪酬异常的员工。导致的原因可能是薪酬体系无档，员工薪酬增长过度。

4.薪酬制度形同虚设。

一家常年扎根在三四线城市的，年销售额在30亿的中小型规模房地产公司请咨询公司做薪酬绩效项目，在薪酬方案讨论时引入了第三方的薪调报告中的行业薪配中位分值做了薪酬宽幅，当时地产老板表示满意。人力资源部在做调薪套改时，依据人才盘点的结果对应薪酬宽幅提出薪酬调整建议表，但老板感觉中位薪资的标准还是太高了，将刚颁布的薪酬制度丢到一边，依据自己对下属的感觉来增减薪酬数额。薪酬制度朝令夕改，职序、薪档、员工晋升渠道都成了摆设，部分核心岗位员工苦等了三年的调薪尘埃落定，与期望值差距太大，职业发展也看不到希望，感觉受到欺骗纷纷递交了职辞报告。

老板还反复强调要求将跟他“打天下”的亲戚员工约十来人需要给予特殊关照。先将工资表做低月薪，每月再从老板个人账户里打款补助，年底再给亲戚们放“大红包”。表面上看老板亲戚都不计较收入，外招人员自然也不好意思提出高薪。并且这十来位特殊人员都免于考核，平时也不遵守考勤制度，与人沟通时摆出老板架子，斥责警告新高管。这样的家族企业不仅不可能执行薪酬制度，其他制度的执行力度都打对折。企业管理效率低下，人才流失严重，人力资源部每天忙着办入职和离职手续。薪酬制度毕竟关乎员工的个人利益，收入多少是员工首要的关注点。如果让员工感觉企业的薪酬制度被破坏了，员工就没有了努力的方向和动力，无法确定自己的努力是否能换回等价的回报。现实中，那些薪酬制度有缺陷的公司，缺乏竞争性、公平性、可持续性、保障性等因素，其员工往往都没有工作的热情，企业也难以长远发展。

5.薪酬总额无上限。

是不是薪酬越强激励性越强呢？这与企业所处的不同发展时期的薪酬策略有关，并非所有的企业都处在快速占领区域市场时期，在抢夺市场份额的同时会展开抢夺人才大战，通常会采取竞争性薪酬策略，按照市场90分位值的定薪酬中位值，在抢人大战中才有明显的竞争优势。通常企业的薪酬体系设计时，既要考虑外部竞争性保证人员不因低薪而离职，又要考虑内部公平性及企业的付薪能力。

业务提成避免按比例提成，上有封顶避免成本过大，要结合公司年度计划做人工成本预算，调研同行业企业的薪酬总量与人均效能相关数据，了解本地区人才市场岗位薪酬变动情况，购买第三方薪酬报告作为薪调决策的参考依据。

不论企业新的薪酬体系是在年初还是在年中执行，到年底都需要跟踪执行情况，并根据外部市场薪酬调查给企业提出是否上浮的建议。通常企业在年中执行新体系时，如当时调整幅度较大，且本年度无市场薪酬大幅波动的因素，建议当年度不上调。市场薪酬增幅较大时，先要根据薪酬制度中的薪酬调整条款判断企业是否符合薪酬调整的条件。如果符合条件，则根据企业效益情况、对市场未来预期，给薪酬制度毕竟关乎员工的个人利益，收入多少是员工首要的关注点。如果让员工感觉企业的薪酬制度被破坏了，员工就没有了努力的方向和动力，无法确定自己的努力是否能换回等价的回报。现实中，那些薪酬制度有缺陷的公司，缺乏竞争性、公平性、可持续性、保障性等因素，其员工往往都没有工作的热情，企业也难以长远发展。

5.薪酬总额无上限。

是不是薪酬越强激励性越强呢？这与企业所处的不同发展时期的薪酬策略有关，并非所有的企业都处在快速占领区域市场时期，在抢夺市场份额的同时会展开抢夺人才大战，通常会采取竞争性薪酬策略，按照市场90分位值的定薪酬中位值，在抢人大战中才有明显的竞争优势。通常企业的薪酬体系设计时，既要考虑外部竞争性保证人员不因低薪而离职，又要考虑内部公平性及企业的付薪能力。

业务提成避免按比例提成，上有封顶避免成本过大，要结合公司年度计划做人工成本预算，调研同行业企业的薪酬总量与人均效能相关数据，了解本地区人才市场岗位薪酬变动情况，购买第三方薪酬报告作为薪调决策的参考依据。

不论企业新的薪酬体系是在年初还是在年中执行，到年底都需要跟踪执行情况，并根据外部市场薪酬调查给企业提出是否上浮的建议。通常企业在年中执行新体系时，如当时调整幅度较大，且本年度无市场薪酬大幅波动的因素，建议当年度不上调。市场薪酬增幅较大时，先要根据薪酬制度中的薪酬调整条款判断企业是否符合薪酬调整的条件。如果符合条件，则根据企业效益情况、对市场未来预期，给