拥有促进协作的权力，但并无促进协作的意向。而在整合者角色强化方面，需要我们去发掘企业中那些既乐于执行又有权力执行的角色。

· 将管理者转变为整合者。整合者的角色不一定只适用于管理者。但是，你会发现，一个整合者应该在管理角色中起到非常核心的作用。然而，由于管理者们对于传统管理方法过于依赖，现在极少有管理者能够有效地发挥出整合者的作用。我们将为高级管理人员展示解决该问题的步骤，使他们能够将手下的管理者转变为整合者，在整个企业内开展广泛的建设性协作。

为了阐明整合者这个角色的重要性，在本章中，我们将为大家讲述一个故事，故事的主角MobiliTele公司，是一家移动电话网络技术基础设施的制造商。在交付新产品方面，MobiliTele的产品开发进度向来极其迟缓。当硬性手段没有起到作用时，正是因为前两条简化法则的应用，该企业产品开发的进度得以显著加快。

整合者的特别之处

实际上，企业中有许多为了促进组织间相互合作而存在的专门角色，例如协调人员、跨职能委员会、对接部门，等等。这些角色与职能与我们所说的整合者的定义完全相反。原因很简单，首先，它们的作用微乎其微；其次，这些角色和职能的存在导致了企业的复杂性。

整合者的作用与那些传统的硬性解决方案有三点区别：第一，整合者的角色并非一项专职工作。更确切地说，整合者是一个个体在组拥有促进协作的权力，但并无促进协作的意向。而在整合者角色强化方面，需要我们去发掘企业中那些既乐于执行又有权力执行的角色。

· 将管理者转变为整合者。整合者的角色不一定只适用于管理者。但是，你会发现，一个整合者应该在管理角色中起到非常核心的作用。然而，由于管理者们对于传统管理方法过于依赖，现在极少有管理者能够有效地发挥出整合者的作用。我们将为高级管理人员展示解决该问题的步骤，使他们能够将手下的管理者转变为整合者，在整个企业内开展广泛的建设性协作。

为了阐明整合者这个角色的重要性，在本章中，我们将为大家讲述一个故事，故事的主角MobiliTele公司，是一家移动电话网络技术基础设施的制造商。在交付新产品方面，MobiliTele的产品开发进度向来极其迟缓。当硬性手段没有起到作用时，正是因为前两条简化法则的应用，该企业产品开发的进度得以显著加快。

整合者的特别之处

实际上，企业中有许多为了促进组织间相互合作而存在的专门角色，例如协调人员、跨职能委员会、对接部门，等等。这些角色与职能与我们所说的整合者的定义完全相反。原因很简单，首先，它们的作用微乎其微；其次，这些角色和职能的存在导致了企业的复杂性。

整合者的作用与那些传统的硬性解决方案有三点区别：第一，整合者的角色并非一项专职工作。更确切地说，整合者是一个个体在组织系统中扮演的角色，是其工作的一部分。这不仅仅是关于职责本身，更重要的是履行职责的方式。换句话说，作为管理者，你在强化整合者角色的同时，并不会引起复杂性增长。

第二，那些协调人员往往会进行事后干预，审度各个部门所提供资源的适用性，然后开始进行重复反馈，进一步完善协作过程。整合者恰恰相反。他们一般会直接参与协作，他们掌握行为发生的时机，也知晓最丰富的信息来源。他们帮助群体从其他协作群体中获益——整合者正是这些群体的一项有利资源。同时，整合者也是一种有益的约束因素，他们促使各个群体为了本组织的更大利益而被迫承担了协作所带来的调整成本。

第三，传统的协调角色往往会被那些位于业务流程关键节点的人们所忽视，然而整合者的角色将无法被忽视——他们往往是强烈情感的诉求点。整合者的存在意味着资源，同时也是一种约束。他们通常会引起积极或消极的情感，但是他们绝不冷漠。在辨识企业中整合者角色的潜在人选时，管理者可以将这一事实作为线索。（参见附文《如何辨识潜在的整合者》）

简化法则工具箱

如何辨识潜在的整合者

你可以将人们对自己或他人工作所表达的感受作为初步线索，来确定哪些个人或工作群体是扮演整合者角色的合适人选，例如：织系统中扮演的角色，是其工作的一部分。这不仅仅是关于职责本身，更重要的是履行职责的方式。换句话说，作为管理者，你在强化整合者角色的同时，并不会引起复杂性增长。

第二，那些协调人员往往会进行事后干预，审度各个部门所提供资源的适用性，然后开始进行重复反馈，进一步完善协作过程。整合者恰恰相反。他们一般会直接参与协作，他们掌握行为发生的时机，也知晓最丰富的信息来源。他们帮助群体从其他协作群体中获益——整合者正是这些群体的一项有利资源。同时，整合者也是一种有益的约束因素，他们促使各个群体为了本组织的更大利益而被迫承担了协作所带来的调整成本。

第三，传统的协调角色往往会被那些位于业务流程关键节点的人们所忽视，然而整合者的角色将无法被忽视——他们往往是强烈情感的诉求点。整合者的存在意味着资源，同时也是一种约束。他们通常会引起积极或消极的情感，但是他们绝不冷漠。在辨识企业中整合者角色的潜在人选时，管理者可以将这一事实作为线索。（参见附文《如何辨识潜在的整合者》）

简化法则工具箱

如何辨识潜在的整合者

你可以将人们对自己或他人工作所表达的感受作为初步线索，来确定哪些个人或工作群体是扮演整合者角色的合适人选，例如：· 那些在工作中表现出高度不满的人。

这些人通常处于一种由约束和需求相碰触的关系中。他们的不满情绪通常是由于他人拒绝协作导致自身不得不承担大部分的调整成本而引起。他们有改善协作的意愿，只是尚且没有权力去推动。

· 那些被他人憎恨的人。

成为怨恨的焦点，往往意味着个人或群体有权力让他人——而非自身，去承担协作的调整成本。矛盾的是，这恰恰表示他们掌控着协作的方法，并正在利用这种力量为自己谋取利益。工作环境的改变可以促使这些人产生与他人协作的意愿，最终使这些人成为有利于整个企业的整合者。

在现有的工作角色中创造整合者的角色

当你纵观整个公司，无论它有着怎样的组织结构——后勤部门、对外办公室、研发部门、制造部门、销售部门、产品部门、业务单元等等，你都可以在其中找到潜在的整合者。有一种较为简单的方式，是去寻找企业中那些有意向协作却无权推动他人与其协作的个人或群体。由于缺乏权力，其他人并不配合协作，所以这些人被迫承担了大部分调整成本。

想必你已对这些人有所了解：IterLodge公司的酒店前台们。前台接待的工作与顾客的接触最为密切。当顾客有不满情绪时，他们也会因此受到最直接的惩罚。尽管有协作的意向，但是他们并没有办法· 那些在工作中表现出高度不满的人。

这些人通常处于一种由约束和需求相碰触的关系中。他们的不满情绪通常是由于他人拒绝协作导致自身不得不承担大部分的调整成本而引起。他们有改善协作的意愿，只是尚且没有权力去推动。

· 那些被他人憎恨的人。

成为怨恨的焦点，往往意味着个人或群体有权力让他人——而非自身，去承担协作的调整成本。矛盾的是，这恰恰表示他们掌控着协作的方法，并正在利用这种力量为自己谋取利益。工作环境的改变可以促使这些人产生与他人协作的意愿，最终使这些人成为有利于整个企业的整合者。

在现有的工作角色中创造整合者的角色

当你纵观整个公司，无论它有着怎样的组织结构——后勤部门、对外办公室、研发部门、制造部门、销售部门、产品部门、业务单元等等，你都可以在其中找到潜在的整合者。有一种较为简单的方式，是去寻找企业中那些有意向协作却无权推动他人与其协作的个人或群体。由于缺乏权力，其他人并不配合协作，所以这些人被迫承担了大部分调整成本。

想必你已对这些人有所了解：IterLodge公司的酒店前台们。前台接待的工作与顾客的接触最为密切。当顾客有不满情绪时，他们也会因此受到最直接的惩罚。尽管有协作的意向，但是他们并没有办法影响到其他群体——尤其是客房管理和维护部门的行为。

并没有什么切实可行的办法能够使客房管理人员和维修工人直面顾客的愤怒。不过，在其他同事的评估和晋升中，前台人员可以拥有话语权。于是，IterLodge的管理层做出一个具体的改变，他们在客房管理和维护部门的绩效评估中给予前台人员一定的话语权。在过去，对于这些员工来说，仅仅满足自己的工作标准和目标就已经足够，但是在这项改变之后，这两个部门的人员将受到来自彼此以及前台人员的多方评估，评估他们在工作中是否进行了有效的相互协作。其中，前台人员的意见是这项评估中一个尤为重要的因素。

正因为这个小小的改变，前台人员的意见和工作环境对客房管理和维修人员产生了前所未有的影响。他们在彼此间相互协作的过程中明显变得更加积极，同时也与前台人员开展一系列协作活动。毕竟，他们的事业和晋升机会都有可能因为其他人的影响变得岌岌可危。当评价后勤部门职能的这种变化与新的跨职能经理轮换方式（这种方式能使酒店经理们更加了解各种职能之间的相互依赖关系）相结合时，酒店中的工作性质发生了迅速改变。客房管理员在打扫房间的时候会检查房间中的设施，如果有什么异常之处，他们就会立即通知维护部门。不仅如此，当前台需要向客房管理或维护部门寻求帮助来解决顾客问题时，这两个部门的反馈和回应则要比之前更加积极。

这种协作性的提升，使公司能够更好地满足多重绩效指标要求：

· 顾客满意度。因为房间干净整洁，一切设施正常，所以顾客满影响到其他群体——尤其是客房管理和维护部门的行为。

并没有什么切实可行的办法能够使客房管理人员和维修工人直面顾客的愤怒。不过，在其他同事的评估和晋升中，前台人员可以拥有话语权。于是，IterLodge的管理层做出一个具体的改变，他们在客房管理和维护部门的绩效评估中给予前台人员一定的话语权。在过去，对于这些员工来说，仅仅满足自己的工作标准和目标就已经足够，但是在这项改变之后，这两个部门的人员将受到来自彼此以及前台人员的多方评估，评估他们在工作中是否进行了有效的相互协作。其中，前台人员的意见是这项评估中一个尤为重要的因素。

正因为这个小小的改变，前台人员的意见和工作环境对客房管理和维修人员产生了前所未有的影响。他们在彼此间相互协作的过程中明显变得更加积极，同时也与前台人员开展一系列协作活动。毕竟，他们的事业和晋升机会都有可能因为其他人的影响变得岌岌可危。当评价后勤部门职能的这种变化与新的跨职能经理轮换方式（这种方式能使酒店经理们更加了解各种职能之间的相互依赖关系）相结合时，酒店中的工作性质发生了迅速改变。客房管理员在打扫房间的时候会检查房间中的设施，如果有什么异常之处，他们就会立即通知维护部门。不仅如此，当前台需要向客房管理或维护部门寻求帮助来解决顾客问题时，这两个部门的反馈和回应则要比之前更加积极。

这种协作性的提升，使公司能够更好地满足多重绩效指标要求：

· 顾客满意度。因为房间干净整洁，一切设施正常，所以顾客满意度开始上升。

· 平均房价。因为顾客对他们的房间更加满意，前台对给予顾客折扣返现的力度越来越小，所以平均房价有所提高。

· 较高的入住率。由于酒店房间出现问题的概率较低，前台人员不用再预留空房以防万一，所以他们售出更多房间，入住率得以提升。

· 降低人员流动率。一旦前台人员对工作更加满意，该职位的流动率就会大大降低，从而节约了招聘成本。

· 趋向规模经济。客房管理与维护部门的协作，使得预防性维护活动更加频繁，这样就能够在问题发生并影响顾客利益之前及时将问题解决。因此，该企业能够在局部层面上进一步重新定义维护部门的职能。

· 消除复杂性。那些无用的、适得其反的培训，详细的角色定义和绩效计分卡，相关的控制措施和鼓励措施，以上这些复杂的元素最终得以消除。

多亏这些改进措施，IterLodge酒店事业部的净利率在18个月内增长了20%。利润率的迅速提高，使该公司超越了那个雄心勃勃的既定目标——在三年内实现股价翻番，只用了短短两年，他们的股价就实现增长近两倍之多。

通过加强前台人员作为整合者的作用，IterLodge最终成了一家意度开始上升。

· 平均房价。因为顾客对他们的房间更加满意，前台对给予顾客折扣返现的力度越来越小，所以平均房价有所提高。

· 较高的入住率。由于酒店房间出现问题的概率较低，前台人员不用再预留空房以防万一，所以他们售出更多房间，入住率得以提升。

· 降低人员流动率。一旦前台人员对工作更加满意，该职位的流动率就会大大降低，从而节约了招聘成本。

· 趋向规模经济。客房管理与维护部门的协作，使得预防性维护活动更加频繁，这样就能够在问题发生并影响顾客利益之前及时将问题解决。因此，该企业能够在局部层面上进一步重新定义维护部门的职能。

· 消除复杂性。那些无用的、适得其反的培训，详细的角色定义和绩效计分卡，相关的控制措施和鼓励措施，以上这些复杂的元素最终得以消除。

多亏这些改进措施，IterLodge酒店事业部的净利率在18个月内增长了20%。利润率的迅速提高，使该公司超越了那个雄心勃勃的既定目标——在三年内实现股价翻番，只用了短短两年，他们的股价就实现增长近两倍之多。

通过加强前台人员作为整合者的作用，IterLodge最终成了一家