战略共谋

从一线业务工作中成长起来的领导者，要有意识地提高战略思维能力。我刚加入龙湖的时候，恰好是春节假期之后，而放假之前各个区域公司的一把手都在年会中做了工作报告，这些内容一定程度上反映了每个团队的思维方式。我看完所有报告后，发现关于市场、客户、竞争等策略方面的数据和结论很少，而大多内容比较宏观、感性，更多是肯定和鼓励团队的激情和投入，而不是在取胜的策略上达成共识。

提升一线领导团队的战略能力，就是一种建设分布式战略能力的方式。但是，这不能简单地通过找专家做培训来实现，而必须在真实战略问题上战训结合才能练出来。在龙湖的实践中，起初我也试图通过给各个地区公司和事业部的管理层提供战略方面的工作模板，培训战略分析和麦肯锡解决问题方法的手段，来提高团队的战略思维能力。但是很快我就意识到这种方法没什么效果。不管用何种模板，团队都可以在模板的框架里添上一些内容，但很多内容往往貌似有道理，然而经不起推敲，很容易就变成走过场。后来真正起作用的，是我们进行的一项称之为“战略共谋”的工作，通过在真实战略问题的讨论中不断碰撞，在实际工作中提炼战略思维能力。

在敏捷组织中，不会假设老板或CEO是洞察一切的神，因此战略不是由2～3个人在私下里谋划后，再通过一层层战略分解落到事业部、甚至下一级单位。这种工作方法用一个很形象的词来描述，即战略共谋

从一线业务工作中成长起来的领导者，要有意识地提高战略思维能力。我刚加入龙湖的时候，恰好是春节假期之后，而放假之前各个区域公司的一把手都在年会中做了工作报告，这些内容一定程度上反映了每个团队的思维方式。我看完所有报告后，发现关于市场、客户、竞争等策略方面的数据和结论很少，而大多内容比较宏观、感性，更多是肯定和鼓励团队的激情和投入，而不是在取胜的策略上达成共识。

提升一线领导团队的战略能力，就是一种建设分布式战略能力的方式。但是，这不能简单地通过找专家做培训来实现，而必须在真实战略问题上战训结合才能练出来。在龙湖的实践中，起初我也试图通过给各个地区公司和事业部的管理层提供战略方面的工作模板，培训战略分析和麦肯锡解决问题方法的手段，来提高团队的战略思维能力。但是很快我就意识到这种方法没什么效果。不管用何种模板，团队都可以在模板的框架里添上一些内容，但很多内容往往貌似有道理，然而经不起推敲，很容易就变成走过场。后来真正起作用的，是我们进行的一项称之为“战略共谋”的工作，通过在真实战略问题的讨论中不断碰撞，在实际工作中提炼战略思维能力。

在敏捷组织中，不会假设老板或CEO是洞察一切的神，因此战略不是由2～3个人在私下里谋划后，再通过一层层战略分解落到事业部、甚至下一级单位。这种工作方法用一个很形象的词来描述，即“战略解码”，似乎高层提出的战略是用密码写出来的，一般人看不懂，所以需要解码。

在复杂多变的环境中，战略工作方法要从战略解码转换成为战略共谋，即总部和事业部或地区公司之间通过研讨辩论，打磨出事业部的战略并与集团形成共识。这种工作方法让集团与一线都了解战略背后的逻辑，那么未来在执行战略时，集团就能够给予充分的资源支持，同时当外部环境变化导致战略需要进行调整时，之前在逻辑层面达成的共识可以更好地延伸到新的策略中。通过这种工作方式，总部对市场环境与一线团队状态也能有更好的认识，能作为集团整体战略思考的高质量输入，从而提高集团战略制定和执行的质量。在快速变化的环境中，双向的战略共谋要优于单向的战略解码。

在大型组织中推动思维方式的改变，是最难的一项变革。一个策略是先选择少数愿意尝试新做法的领导者作为试点，达成阶段性成果后，让更多的人在看到这种变化带来的好处后更愿意尝试，正所谓星星之火可以燎原。在龙湖的这个变革过程中，我最初从十多家地区公司中选择了三家，与他们一起打磨出地区公司战略初稿，然后每家公司与CEO和我在战略共谋研讨中交流，之后进一步迭代。在战略共谋的多轮讨论中，我们对地区公司管理团队（特别是一把手）的能力长短板也有了更好的判断。当然，对大家最直接的触动，是对于战略思考清晰的地区公司，集团在投入资源的时候会更有信心，比如对城市、客户、竞争理解透彻的地区公司，集团会投更多的钱来助其获取项目。这种资源倾斜会直接影响地区公司业绩，因此大家就会你追我赶，形成一种既互相学习又互相竞争的氛围。当然，这种氛围需要与“战略解码”，似乎高层提出的战略是用密码写出来的，一般人看不懂，所以需要解码。

在复杂多变的环境中，战略工作方法要从战略解码转换成为战略共谋，即总部和事业部或地区公司之间通过研讨辩论，打磨出事业部的战略并与集团形成共识。这种工作方法让集团与一线都了解战略背后的逻辑，那么未来在执行战略时，集团就能够给予充分的资源支持，同时当外部环境变化导致战略需要进行调整时，之前在逻辑层面达成的共识可以更好地延伸到新的策略中。通过这种工作方式，总部对市场环境与一线团队状态也能有更好的认识，能作为集团整体战略思考的高质量输入，从而提高集团战略制定和执行的质量。在快速变化的环境中，双向的战略共谋要优于单向的战略解码。

在大型组织中推动思维方式的改变，是最难的一项变革。一个策略是先选择少数愿意尝试新做法的领导者作为试点，达成阶段性成果后，让更多的人在看到这种变化带来的好处后更愿意尝试，正所谓星星之火可以燎原。在龙湖的这个变革过程中，我最初从十多家地区公司中选择了三家，与他们一起打磨出地区公司战略初稿，然后每家公司与CEO和我在战略共谋研讨中交流，之后进一步迭代。在战略共谋的多轮讨论中，我们对地区公司管理团队（特别是一把手）的能力长短板也有了更好的判断。当然，对大家最直接的触动，是对于战略思考清晰的地区公司，集团在投入资源的时候会更有信心，比如对城市、客户、竞争理解透彻的地区公司，集团会投更多的钱来助其获取项目。这种资源倾斜会直接影响地区公司业绩，因此大家就会你追我赶，形成一种既互相学习又互相竞争的氛围。当然，这种氛围需要与之匹配的企业文化和激励机制，能把组织整体的成功置于小团队成功之上。

通过战略共谋提高组织的分布式战略能力，可以实现三层目的。最浅层的目的是让事业部或地区公司形成未来成为赢家的战略，作为具体工作的纲领。深一层的目的是让一线的核心管理团队建立真正的战略共识和对胜利的信念，以后面对艰难险阻时，能够因为相信而挺过去。最深层的目的，是让核心管理团队建立一套基于战略共识与信念的协同工作和思考的方法，以便在应对内外部各种变化时，能够快速、系统地形成新的战略思路（即浮现型战略），而不是进入简单应激反应的状态。

这三层目的是围绕敏捷组织中“战略是有计划的机会主义”的理念建立起来的，要实现这些目的，战略共谋需要做好几个关键点。

真相信。这项工作的本质是通过实践学习，改变团队原有的思维方式。因此，事业部或一线团队的第一负责人与管理层，必须真正相信，才有可能让改变真正发生。

当时在龙湖的一家地区公司开战略共谋启动会的时候，刚来不久的一把手迟到半小时，而且他还要提前半小时离开去参加一个外部午餐。虽然他请我不要等他，先开始和其他管理团队成员讨论，但为了让大家真正重视这次会议主题，在他没到之前我并没有开始会议。在下午部分的会议开始前，我单独和这位老总进行了沟通，直接指出他好像并不相信这项工作的价值。他倒是也很坦诚，说根据在之前公司的经验，他认为战略应该是集团一把手的事，地区公司团队的职责是之匹配的企业文化和激励机制，能把组织整体的成功置于小团队成功之上。

通过战略共谋提高组织的分布式战略能力，可以实现三层目的。最浅层的目的是让事业部或地区公司形成未来成为赢家的战略，作为具体工作的纲领。深一层的目的是让一线的核心管理团队建立真正的战略共识和对胜利的信念，以后面对艰难险阻时，能够因为相信而挺过去。最深层的目的，是让核心管理团队建立一套基于战略共识与信念的协同工作和思考的方法，以便在应对内外部各种变化时，能够快速、系统地形成新的战略思路（即浮现型战略），而不是进入简单应激反应的状态。

这三层目的是围绕敏捷组织中“战略是有计划的机会主义”的理念建立起来的，要实现这些目的，战略共谋需要做好几个关键点。

真相信。这项工作的本质是通过实践学习，改变团队原有的思维方式。因此，事业部或一线团队的第一负责人与管理层，必须真正相信，才有可能让改变真正发生。

当时在龙湖的一家地区公司开战略共谋启动会的时候，刚来不久的一把手迟到半小时，而且他还要提前半小时离开去参加一个外部午餐。虽然他请我不要等他，先开始和其他管理团队成员讨论，但为了让大家真正重视这次会议主题，在他没到之前我并没有开始会议。在下午部分的会议开始前，我单独和这位老总进行了沟通，直接指出他好像并不相信这项工作的价值。他倒是也很坦诚，说根据在之前公司的经验，他认为战略应该是集团一把手的事，地区公司团队的职责是执行，不需要关心战略。

讨论到这种深度的时候，就容易找到问题的根源。我让他和团队理解战略共谋在龙湖整体打法中扮演的角色，与差异化战略之间的联系，而这与他之前工作的企业有很大不同。只有在“真相信”这件事上较真，才能有改变的可能性。

跨职能。分布式战略能力建设的对象不只是业务单元的一把手，而是整个管理团队，因此必须不断地强调建立跨职能战略和战术协同的能力，例如在关键会议中要求核心管理团队必须全部参加并积极讨论，重要的战略议题通过跨职能工作组来解决。

在龙湖的实践中，每个地区公司都有一个战略共谋的牵头人。虽然最终结果由一把手负责，但是这个牵头人会做很多项目管理、内容整合的工作。我们特意不限定这个牵头人应该来自哪个职能岗位，各个业务团队根据自身实际情况可以挑选任何一位职能负责人来担任，因此能看到运营、客户研究、投资等专业职能负责人担任这个角色。这个安排会强化协同工作氛围，同时不同背景的牵头人会有不同的思维习惯，让不同业务团队的战略共谋通过多元化的团队产生差异化的方法，进而产生创新和学习的机会。通过这项工作，牵头人得到了实打实的战略训练，后来有不少人成长为龙湖或其他企业的地区公司甚至集团的领导。

强调跨职能工作，也让龙湖的客户研究工作方法显著区别于其他房地产同行，形成独特竞争力。房地产公司的客户研究一般放在营销体系内，强调客户识别和营销策略；也有企业把客户研究放在产品设执行，不需要关心战略。

讨论到这种深度的时候，就容易找到问题的根源。我让他和团队理解战略共谋在龙湖整体打法中扮演的角色，与差异化战略之间的联系，而这与他之前工作的企业有很大不同。只有在“真相信”这件事上较真，才能有改变的可能性。

跨职能。分布式战略能力建设的对象不只是业务单元的一把手，而是整个管理团队，因此必须不断地强调建立跨职能战略和战术协同的能力，例如在关键会议中要求核心管理团队必须全部参加并积极讨论，重要的战略议题通过跨职能工作组来解决。

在龙湖的实践中，每个地区公司都有一个战略共谋的牵头人。虽然最终结果由一把手负责，但是这个牵头人会做很多项目管理、内容整合的工作。我们特意不限定这个牵头人应该来自哪个职能岗位，各个业务团队根据自身实际情况可以挑选任何一位职能负责人来担任，因此能看到运营、客户研究、投资等专业职能负责人担任这个角色。这个安排会强化协同工作氛围，同时不同背景的牵头人会有不同的思维习惯，让不同业务团队的战略共谋通过多元化的团队产生差异化的方法，进而产生创新和学习的机会。通过这项工作，牵头人得到了实打实的战略训练，后来有不少人成长为龙湖或其他企业的地区公司甚至集团的领导。

强调跨职能工作，也让龙湖的客户研究工作方法显著区别于其他房地产同行，形成独特竞争力。房地产公司的客户研究一般放在营销体系内，强调客户识别和营销策略；也有企业把客户研究放在产品设计职能中，强调根据客户需求设计产品。其实在任何一个行业，营销、产品、成本部门之间都会有冲突点，营销希望更好地满足客户需求，而产品和成本部门则必须考虑可实现性、成本配置、长期运营成本等。这些冲突点其实就是机会点，但前提是要有能够跨职能紧密协作解决问题的方法和能力。

在龙湖各个地区公司的战略共谋工作中，我会要求每家地区公司必须根据当地客户细分研究结果选择几个目标客群，针对每个客群，所有专业职能都要围绕客户细分特点实现逻辑交圈，要在市场中为每类客户提供最具竞争力的产品。这就要求做客户研究的同事必须能够把客户视角带给所有职能，而不是局限于自己所在的组织架构中的职能角色（营销或产品）。

通过在地区公司跨职能的深度研讨，也能帮助集团各个专业职能条线更好地理解一线存在的挑战与可能的解决方案，从而通过更有针对性地培养集团专业能力来赋能一线，最终实现“两个交圈、一个穿透”，即集团各专业职能间、地区公司各专业职能间各自交圈，同时在同一个专业职能中集团与地区公司形成一致。

关于如何做好跨组织、跨层级协作，将在第6章与第7章中做深入讨论。

强逻辑。要在不同职能间建立起一套协同解决战略问题的思考和工作方法，必须在底层有很强的逻辑性和系统性。因此，集团和地区公司的战略共谋，也是辅导一线团队进行更有逻辑性、系统性思考的途径。通过对似是而非观点的提问和挑战，让观点更能经得起推敲，计职能中，强调根据客户需求设计产品。其实在任何一个行业，营销、产品、成本部门之间都会有冲突点，营销希望更好地满足客户需求，而产品和成本部门则必须考虑可实现性、成本配置、长期运营成本等。这些冲突点其实就是机会点，但前提是要有能够跨职能紧密协作解决问题的方法和能力。

在龙湖各个地区公司的战略共谋工作中，我会要求每家地区公司必须根据当地客户细分研究结果选择几个目标客群，针对每个客群，所有专业职能都要围绕客户细分特点实现逻辑交圈，要在市场中为每类客户提供最具竞争力的产品。这就要求做客户研究的同事必须能够把客户视角带给所有职能，而不是局限于自己所在的组织架构中的职能角色（营销或产品）。

通过在地区公司跨职能的深度研讨，也能帮助集团各个专业职能条线更好地理解一线存在的挑战与可能的解决方案，从而通过更有针对性地培养集团专业能力来赋能一线，最终实现“两个交圈、一个穿透”，即集团各专业职能间、地区公司各专业职能间各自交圈，同时在同一个专业职能中集团与地区公司形成一致。

关于如何做好跨组织、跨层级协作，将在第6章与第7章中做深入讨论。

强逻辑。要在不同职能间建立起一套协同解决战略问题的思考和工作方法，必须在底层有很强的逻辑性和系统性。因此，集团和地区公司的战略共谋，也是辅导一线团队进行更有逻辑性、系统性思考的途径。通过对似是而非观点的提问和挑战，让观点更能经得起推敲，