竞争格局分析

竞争格局有两种，即存在进入壁垒的和不存在进入壁垒的。那么可口可乐和百事可乐所在的市场是哪种竞争格局呢？

稳定的市场份额和高回报率是行业存在进入壁垒的证据，而这两点都能在可乐行业观察到。在20世纪70年代末百事可乐发起挑战的时候，美国软饮料行业的市场份额已经相当稳定：两家龙头分享了超过60%的市场份额；剩下的则由其余3种较为大众的品牌，以及众多贴牌厂商、区域性品牌和三流品牌瓜分（见表9-1）。

表9-1　1977～1982年美国软饮料行业市场份额（按销量计算）竞争格局分析

竞争格局有两种，即存在进入壁垒的和不存在进入壁垒的。那么可口可乐和百事可乐所在的市场是哪种竞争格局呢？

稳定的市场份额和高回报率是行业存在进入壁垒的证据，而这两点都能在可乐行业观察到。在20世纪70年代末百事可乐发起挑战的时候，美国软饮料行业的市场份额已经相当稳定：两家龙头分享了超过60%的市场份额；剩下的则由其余3种较为大众的品牌，以及众多贴牌厂商、区域性品牌和三流品牌瓜分（见表9-1）。

表9-1　1977～1982年美国软饮料行业市场份额（按销量计算）在此期间，可口可乐饮料和可口可乐总市场份额都略有下跌，而百事可乐的市场份额小幅增长。尽管这些变化足以让可口可乐意识到其必须对百事可乐采取行动，但它们并不是处在无进入壁垒、完全竞争市场中的那种竞争状态。七喜、胡椒博士和皇冠可乐等较小品牌的市场份额也都很稳定，它们的忠实消费者可能比两家龙头少，但非常忠诚。

另一个迹象也表明了进入壁垒的存在，可口可乐和百事可乐软饮料业务的回报率都非常高（见表9-2）。对单位销售额仅需要较少资本投资的生意而言，16%～17%的营业利润率意味着至少30%的税后投入资本回报率。由于这个数字大约是美国上市企业平均税后投入资本回报率的3倍，它支持了可口可乐和百事可乐所在的软饮料行业存在进入壁垒的说法。

表9-2　美国软饮料销售收入和营业利润

表9-2还揭示了另一个重要信息：20世纪70年代后期，随着两家在此期间，可口可乐饮料和可口可乐总市场份额都略有下跌，而百事可乐的市场份额小幅增长。尽管这些变化足以让可口可乐意识到其必须对百事可乐采取行动，但它们并不是处在无进入壁垒、完全竞争市场中的那种竞争状态。七喜、胡椒博士和皇冠可乐等较小品牌的市场份额也都很稳定，它们的忠实消费者可能比两家龙头少，但非常忠诚。

另一个迹象也表明了进入壁垒的存在，可口可乐和百事可乐软饮料业务的回报率都非常高（见表9-2）。对单位销售额仅需要较少资本投资的生意而言，16%～17%的营业利润率意味着至少30%的税后投入资本回报率。由于这个数字大约是美国上市企业平均税后投入资本回报率的3倍，它支持了可口可乐和百事可乐所在的软饮料行业存在进入壁垒的说法。

表9-2　美国软饮料销售收入和营业利润

表9-2还揭示了另一个重要信息：20世纪70年代后期，随着两家企业的竞争加剧，它们的营业利润率都开始下降。当可口可乐开始对百事可乐持续的挑战还以颜色时，结果是伤敌一千自损八百。待讨论完软饮料行业的竞争优势之后，我们会回到本节关于两家企业竞争和战略的分析。

竞争优势的来源

存在进入壁垒表明在位企业具有潜在新进入者无法比拟的竞争优势。在软饮料行业，这些优势的来源很容易识别。

首先，在需求方面，软饮料企业有着网络服务提供商、啤酒和汽车行业做梦都想拥有的消费者忠诚度。软饮料爱好者都高频饮用，且不管在哪都钟爱同一品牌。相比之下，百威啤酒的追随者在日料店可能会点麒麟，在中餐馆会试试青岛，在墨西哥餐馆则会点多瑟瑰。百事可乐和可口可乐的消费者是不会想尝试墨西哥可乐的。同时，就算消费者更有钱了，也没有升级款的高端可乐可供饮用，好比福特车主就算嫌弃自己的座驾也没有宝马可以换。

其次，无论在浓缩还是灌装环节，都存在着显著的规模经济。推出新产品的开发费用和现有产品的广告费用都是固定成本，与销量无关。同样重要的是，软饮料分销存在着局部规模经济效益。软饮料企业供应浓缩液给灌装厂，后者添加水、气泡和甜味剂（百事可乐一直如此，可口可乐在20世纪80年代前亦是如此），封装后送往各个零售渠道。与啤酒一样，水很重，因此长途运输很贵；一个地区消费者越多，分销就越经济。在当地市场份额达到40%～50%的可口可乐灌装厂要比市场份额只有5%～6%的胡椒博士灌装厂的成本更低。企业的竞争加剧，它们的营业利润率都开始下降。当可口可乐开始对百事可乐持续的挑战还以颜色时，结果是伤敌一千自损八百。待讨论完软饮料行业的竞争优势之后，我们会回到本节关于两家企业竞争和战略的分析。

竞争优势的来源

存在进入壁垒表明在位企业具有潜在新进入者无法比拟的竞争优势。在软饮料行业，这些优势的来源很容易识别。

首先，在需求方面，软饮料企业有着网络服务提供商、啤酒和汽车行业做梦都想拥有的消费者忠诚度。软饮料爱好者都高频饮用，且不管在哪都钟爱同一品牌。相比之下，百威啤酒的追随者在日料店可能会点麒麟，在中餐馆会试试青岛，在墨西哥餐馆则会点多瑟瑰。百事可乐和可口可乐的消费者是不会想尝试墨西哥可乐的。同时，就算消费者更有钱了，也没有升级款的高端可乐可供饮用，好比福特车主就算嫌弃自己的座驾也没有宝马可以换。

其次，无论在浓缩还是灌装环节，都存在着显著的规模经济。推出新产品的开发费用和现有产品的广告费用都是固定成本，与销量无关。同样重要的是，软饮料分销存在着局部规模经济效益。软饮料企业供应浓缩液给灌装厂，后者添加水、气泡和甜味剂（百事可乐一直如此，可口可乐在20世纪80年代前亦是如此），封装后送往各个零售渠道。与啤酒一样，水很重，因此长途运输很贵；一个地区消费者越多，分销就越经济。在当地市场份额达到40%～50%的可口可乐灌装厂要比市场份额只有5%～6%的胡椒博士灌装厂的成本更低。消费者忠诚度高和规模经济效益的叠加造就了巨大的竞争优势，但还不足以消灭其余的软饮料企业。小软饮料企业可以联合起来，共用第三方的灌装厂和分销商以达到自家产品能够销往各地的目标，所以喝七喜的人也不至于渴死。但这些企业并没有威胁到两个行业巨头，它们频繁地被收购和卖掉，因为不停出现的新老板总认为自己比原老板更会赚软饮料的钱。老实说他们也不是无中生有：二线品牌也受到进入壁垒的保护，它们有忠实的消费者。另外，如胡椒博士还受益于局部区域集中基础上的规模经济效益。稳定的现金流使它们一直是杠杆收购的理想标的。消费者忠诚度高和规模经济效益的叠加造就了巨大的竞争优势，但还不足以消灭其余的软饮料企业。小软饮料企业可以联合起来，共用第三方的灌装厂和分销商以达到自家产品能够销往各地的目标，所以喝七喜的人也不至于渴死。但这些企业并没有威胁到两个行业巨头，它们频繁地被收购和卖掉，因为不停出现的新老板总认为自己比原老板更会赚软饮料的钱。老实说他们也不是无中生有：二线品牌也受到进入壁垒的保护，它们有忠实的消费者。另外，如胡椒博士还受益于局部区域集中基础上的规模经济效益。稳定的现金流使它们一直是杠杆收购的理想标的。可乐之战：软饮料制造商的囚徒困境

囚徒困境就像罪恶之都的一场婚姻。尽管彼此忠诚对各自都好，但终究抵不住出轨的诱惑。一方出轨往往会导致双方都出轨，婚姻在互不信任的重压下破裂。在这样的环境中，保持婚姻的完整需要双方共同的努力和重视，以及为了整体利益合作的意愿。

从一开始，可口可乐和百事可乐的“婚姻”就是一场噩梦。占主导地位的可口可乐对百事可乐的忽视超过了应有的限度。直到20世纪70年代，可口可乐的高管才在内部会议上提及百事可乐。被忽视的百事可乐一直不老实：大萧条最严重的1933年，百事可乐把瓶装容量增加一倍到12盎司，而价格还是5美分，实际上降价一半；20世纪50年代，百事可乐再次发起攻势，如前所述率先进军超市渠道，聚焦于那些有钱但还不忠于任何品牌的年轻人——百事可乐用流行歌星吸引他们，造就了现象级的“百事一代”。它赞助演唱会并开展各类宣传，嘲笑可口可乐是在退休社区和养老院供应的老年饮料。

另一边，可口可乐对百事可乐的行动毫不理会，自然无法阻止竞争对手的步步紧逼。放在囚徒困境的框架中来分析，百事可乐一直选择不合作，而可口可乐对百事可乐的行为没有采取任何惩罚措施。表9-3是1982年及之前双方行动与回应的总结。

表9-3　可口可乐与百事可乐的行动（1933～1982年）可乐之战：软饮料制造商的囚徒困境

囚徒困境就像罪恶之都的一场婚姻。尽管彼此忠诚对各自都好，但终究抵不住出轨的诱惑。一方出轨往往会导致双方都出轨，婚姻在互不信任的重压下破裂。在这样的环境中，保持婚姻的完整需要双方共同的努力和重视，以及为了整体利益合作的意愿。

从一开始，可口可乐和百事可乐的“婚姻”就是一场噩梦。占主导地位的可口可乐对百事可乐的忽视超过了应有的限度。直到20世纪70年代，可口可乐的高管才在内部会议上提及百事可乐。被忽视的百事可乐一直不老实：大萧条最严重的1933年，百事可乐把瓶装容量增加一倍到12盎司，而价格还是5美分，实际上降价一半；20世纪50年代，百事可乐再次发起攻势，如前所述率先进军超市渠道，聚焦于那些有钱但还不忠于任何品牌的年轻人——百事可乐用流行歌星吸引他们，造就了现象级的“百事一代”。它赞助演唱会并开展各类宣传，嘲笑可口可乐是在退休社区和养老院供应的老年饮料。

另一边，可口可乐对百事可乐的行动毫不理会，自然无法阻止竞争对手的步步紧逼。放在囚徒困境的框架中来分析，百事可乐一直选择不合作，而可口可乐对百事可乐的行为没有采取任何惩罚措施。表9-3是1982年及之前双方行动与回应的总结。

表9-3　可口可乐与百事可乐的行动（1933～1982年）