他们就会变成蜥蜴。然后我们就会纳闷为什么会出现反社会行为、同理心降低、创造力下降等一系列问题。这是因为，正是我们这些领导者导致了他们的这些行为和情绪！

在精神紧张和不知所措时，我们可能会变得不愿意寻求帮助，由此我们便陷入了绩效思维模式的一个消极的子集：保护心态。

绩效思维模式有两个侧面。我们要么努力证明自己有能力（我可以做这个项目），要么保护自己以防被别人看出缺乏能力（我不想暴露自己的能力不足）。我将这两个子集分别命名为证明心态和保护心态。证明心态的动机是要证明某种积极的东西，保护心态的动机是要隐藏某种消极的东西。

这两者的情绪反应是相似的。我们会变得封闭，有防卫心，对别人的意见感到不快，对批评的话感到刺耳。

持证明心态的人会这样说话：

● ● “这是我做的！”● ● “我们需要证明我们能行！”● ● “搞定了。”

持保护心态的人会这样说话：

● ● “不是我干的。”● ● “不，我很好。”● ● “我们在给定的时间内尽力了。”他们就会变成蜥蜴。然后我们就会纳闷为什么会出现反社会行为、同理心降低、创造力下降等一系列问题。这是因为，正是我们这些领导者导致了他们的这些行为和情绪！

在精神紧张和不知所措时，我们可能会变得不愿意寻求帮助，由此我们便陷入了绩效思维模式的一个消极的子集：保护心态。

绩效思维模式有两个侧面。我们要么努力证明自己有能力（我可以做这个项目），要么保护自己以防被别人看出缺乏能力（我不想暴露自己的能力不足）。我将这两个子集分别命名为证明心态和保护心态。证明心态的动机是要证明某种积极的东西，保护心态的动机是要隐藏某种消极的东西。

这两者的情绪反应是相似的。我们会变得封闭，有防卫心，对别人的意见感到不快，对批评的话感到刺耳。

持证明心态的人会这样说话：

● ● “这是我做的！”● ● “我们需要证明我们能行！”● ● “搞定了。”

持保护心态的人会这样说话：

● ● “不是我干的。”● ● “不，我很好。”● ● “我们在给定的时间内尽力了。”在执行短期的红色工作时，专注于最终目标，过滤掉其他干扰因素，将认知资源全部用于在证明心态驱使下的“完成任务”上，这些做法有助于提高绩效。对于这些短期的、一次性的任务来说，证明心态与最佳绩效之间存在关联性，而试图避免错误和掩盖无能的保护心态就不那么适宜了。这么说是有道理的，因为不犯错误的最好办法就是什么都不做。在员工因重压而产生保护心态的组织中就会表现出不行动的倾向。换句话说，在重视任务绩效（而不是任务的改进）的“勇于行动”的工作模式中，证明（而不是保护）心态是适宜的心态。

我在后文中会经常将证明心态称为“证明和绩效”的心态，以便我们能记住它是绩效思维模式的一个子集。

与之相反，蓝色工作的核心是学习和改进。在蓝色工作中，绩效的提高与改进心态之间存在关联性。改进的心态是开放的，表现为寻求并且欢迎批评和反馈意见。改进心态的开放性让我们在情感上超脱于之前的工作，并能对其改进。

持改进心态的人会这样说话：

● ● “我们怎样才能把它做得更好？”● ● “我怎样才能把它做得更好？”● ● “我们学到了哪些经验教训？”

我们必须找到一种能够启动与所做事情相适宜的心态的方法：在任何情况下都要避免保护心态，对红色工作采取证明心态，对蓝色工在执行短期的红色工作时，专注于最终目标，过滤掉其他干扰因素，将认知资源全部用于在证明心态驱使下的“完成任务”上，这些做法有助于提高绩效。对于这些短期的、一次性的任务来说，证明心态与最佳绩效之间存在关联性，而试图避免错误和掩盖无能的保护心态就不那么适宜了。这么说是有道理的，因为不犯错误的最好办法就是什么都不做。在员工因重压而产生保护心态的组织中就会表现出不行动的倾向。换句话说，在重视任务绩效（而不是任务的改进）的“勇于行动”的工作模式中，证明（而不是保护）心态是适宜的心态。

我在后文中会经常将证明心态称为“证明和绩效”的心态，以便我们能记住它是绩效思维模式的一个子集。

与之相反，蓝色工作的核心是学习和改进。在蓝色工作中，绩效的提高与改进心态之间存在关联性。改进的心态是开放的，表现为寻求并且欢迎批评和反馈意见。改进心态的开放性让我们在情感上超脱于之前的工作，并能对其改进。

持改进心态的人会这样说话：

● ● “我们怎样才能把它做得更好？”● ● “我怎样才能把它做得更好？”● ● “我们学到了哪些经验教训？”

我们必须找到一种能够启动与所做事情相适宜的心态的方法：在任何情况下都要避免保护心态，对红色工作采取证明心态，对蓝色工作采取改进心态。证明心态和改进心态分别需要两种不同的语言。辨别二者之间的差异，对于我们的工作是否能取得成效起到至关重要的作用。因此，改进心态是本书中的六个战术之一，并且构成了第七章的基础。

顺应未来需要

蓝色工作和红色工作运用大脑的方式各不相同，因此各自需要不同的领导行为、思维方式和语言。语言是其中最为重要的。

就我们所使用的语言及其在工作场所中的使用方式而言，我们目前的语言严重偏重于红色工作：●

● ● 公司里的员工分为两类：“领导者和跟随者”，“白领和蓝领”，“管理层与工人”，“非工会会员与工会会员”。● ● 需要安排特殊的“创新头脑风暴会议”，这意味着创新和创造力并不是“正常”工作的一部分。● ● 我们渴望成为“勇于行动”型的团队。● ● 老板下达指令，下属向老板报告。

那些你听上去感到“自然”的语言很可能是最适用于红色工作的。我们已经习惯了这种表达方式。但是，我们必须学会在必要时调整现有的沟通方式，才能更好地从事蓝色工作。如果我们在进行蓝色工作时试图使用红色工作的语言，那么我们将无法实施接纳可变性和改进心态的蓝色工作的战术。作采取改进心态。证明心态和改进心态分别需要两种不同的语言。辨别二者之间的差异，对于我们的工作是否能取得成效起到至关重要的作用。因此，改进心态是本书中的六个战术之一，并且构成了第七章的基础。

顺应未来需要

蓝色工作和红色工作运用大脑的方式各不相同，因此各自需要不同的领导行为、思维方式和语言。语言是其中最为重要的。

就我们所使用的语言及其在工作场所中的使用方式而言，我们目前的语言严重偏重于红色工作：●

● ● 公司里的员工分为两类：“领导者和跟随者”，“白领和蓝领”，“管理层与工人”，“非工会会员与工会会员”。● ● 需要安排特殊的“创新头脑风暴会议”，这意味着创新和创造力并不是“正常”工作的一部分。● ● 我们渴望成为“勇于行动”型的团队。● ● 老板下达指令，下属向老板报告。

那些你听上去感到“自然”的语言很可能是最适用于红色工作的。我们已经习惯了这种表达方式。但是，我们必须学会在必要时调整现有的沟通方式，才能更好地从事蓝色工作。如果我们在进行蓝色工作时试图使用红色工作的语言，那么我们将无法实施接纳可变性和改进心态的蓝色工作的战术。回顾埃尔法罗号的悲剧事件，你会发现他们的每一个战术和每一次对话都根植于红色工作。当天气恶化时，必须要将工作方式从红色工作转向蓝色工作，语言应该从“沿大西洋航线前往圣胡安”变为“我们应该沿哪条航线前往圣胡安”，甚至变成“我们还应该前往圣胡安吗”。当船副们打电话给船长向他报告有关飓风的情况并且建议在朗姆礁转向时，他们对蓝色语言的尝试显得很笨拙，充满了“嗯”“啊”以及自我否定的限定词。语言听上去显得局促不安，犹豫不决，而且没有效果。这种结果没什么奇怪的：他们从未操练过蓝色工作战术。为什么？因为他们没有适用于蓝色工作的战术手册。他们有的只是适用于红色工作的战术手册。

船长和船员们一样不知所措，始终被困在红色工作战术中，尽管船员们表现出了明显的担忧和疑虑。和以往一样，他只能用自己熟悉的红色工作语言，以一种自己所知道的战术做出回应。

问题的关键不在于船长或船员，而在于一本过时的领导力战术手册。这本战术手册无法提供红色—蓝色方法，以解决问题甚至处理日常运作。在各行各业都能够发现这本过时的战术手册的类似版本，只不过新兴行业更容易做出相应调整。

例如，在计算机软件世界中，许多公司采用了“敏捷”开发的做法。 2001年，《敏捷宣言》发表，宣告了敏捷方法的开始。《敏捷宣言》旨在为团队开发软件提供更有效的方法。当时，大多数软件程序都是按照“工业时代”的项目管理方式进行管理。这种方法强调重大的前期计划，以及随后有可能长达数年的漫长执行期。随着变化步伐回顾埃尔法罗号的悲剧事件，你会发现他们的每一个战术和每一次对话都根植于红色工作。当天气恶化时，必须要将工作方式从红色工作转向蓝色工作，语言应该从“沿大西洋航线前往圣胡安”变为“我们应该沿哪条航线前往圣胡安”，甚至变成“我们还应该前往圣胡安吗”。当船副们打电话给船长向他报告有关飓风的情况并且建议在朗姆礁转向时，他们对蓝色语言的尝试显得很笨拙，充满了“嗯”“啊”以及自我否定的限定词。语言听上去显得局促不安，犹豫不决，而且没有效果。这种结果没什么奇怪的：他们从未操练过蓝色工作战术。为什么？因为他们没有适用于蓝色工作的战术手册。他们有的只是适用于红色工作的战术手册。

船长和船员们一样不知所措，始终被困在红色工作战术中，尽管船员们表现出了明显的担忧和疑虑。和以往一样，他只能用自己熟悉的红色工作语言，以一种自己所知道的战术做出回应。

问题的关键不在于船长或船员，而在于一本过时的领导力战术手册。这本战术手册无法提供红色—蓝色方法，以解决问题甚至处理日常运作。在各行各业都能够发现这本过时的战术手册的类似版本，只不过新兴行业更容易做出相应调整。

例如，在计算机软件世界中，许多公司采用了“敏捷”开发的做法。 2001年，《敏捷宣言》发表，宣告了敏捷方法的开始。《敏捷宣言》旨在为团队开发软件提供更有效的方法。当时，大多数软件程序都是按照“工业时代”的项目管理方式进行管理。这种方法强调重大的前期计划，以及随后有可能长达数年的漫长执行期。随着变化步伐的加快，这种方法变得相对费用高，浪费大，又劳神费力。

敏捷开发的目标从最基本的可行产品开始，对其进行测试，然后决定下一步该做什么。这种方法与工业时代的不同。首先，产品要频繁交付，每两周一次。这些短暂的重复发生的工作被称为“较短工作周期”。面对用户的早期和频繁的测试有助于早期和频繁的调整。

其次，团队将与产品负责人一起确定下一个工作周期将包括哪些产品功能。敏捷方法不是将执行者和决策者分开的工业时代的方法，而是将执行者变成决策者。

各种规模的软件公司都采用了《敏捷宣言》中的许多宗旨，并且重组了团队，重新设计了流程，以适应敏捷软件开发方法。红色—蓝色运行节奏的结构以及其战术将能让各级领导层使用类似的方法。

一个具有挑战性的问题是，遵守时钟的压力会使团队从一项红色工作转入另一项红色工作，没有时间进行深入的思考。以海军为例。在典型的潜艇环境中，工作现场就是无休止的动作——连续的动作。一项动作完成之后，就要紧接着处理计划表中的下一个任务，中间没有暂停时间可以用来仔细考虑下一个任务是否应该做。一切都锁定在红色工作模式下。

作为潜艇的舰长，如果我宣布我们将执行某项行动，那么每个人都应该确保工程系统、声呐系统、导弹和鱼雷的具体布置准确无误。但是，在一个红色工作的文化中，即使鱼雷舱中的人员知道任务是什么，他们通常都不会仔细考虑它可能产生的结果，也不会主动把正确的鱼雷装载进去。相反，他们会等待明确的改变装载的指令。的加快，这种方法变得相对费用高，浪费大，又劳神费力。

敏捷开发的目标从最基本的可行产品开始，对其进行测试，然后决定下一步该做什么。这种方法与工业时代的不同。首先，产品要频繁交付，每两周一次。这些短暂的重复发生的工作被称为“较短工作周期”。面对用户的早期和频繁的测试有助于早期和频繁的调整。

其次，团队将与产品负责人一起确定下一个工作周期将包括哪些产品功能。敏捷方法不是将执行者和决策者分开的工业时代的方法，而是将执行者变成决策者。

各种规模的软件公司都采用了《敏捷宣言》中的许多宗旨，并且重组了团队，重新设计了流程，以适应敏捷软件开发方法。红色—蓝色运行节奏的结构以及其战术将能让各级领导层使用类似的方法。

一个具有挑战性的问题是，遵守时钟的压力会使团队从一项红色工作转入另一项红色工作，没有时间进行深入的思考。以海军为例。在典型的潜艇环境中，工作现场就是无休止的动作——连续的动作。一项动作完成之后，就要紧接着处理计划表中的下一个任务，中间没有暂停时间可以用来仔细考虑下一个任务是否应该做。一切都锁定在红色工作模式下。

作为潜艇的舰长，如果我宣布我们将执行某项行动，那么每个人都应该确保工程系统、声呐系统、导弹和鱼雷的具体布置准确无误。但是，在一个红色工作的文化中，即使鱼雷舱中的人员知道任务是什么，他们通常都不会仔细考虑它可能产生的结果，也不会主动把正确的鱼雷装载进去。相反，他们会等待明确的改变装载的指令。