下面就以我以前的下属伊藤为例。当时，伊藤大我五岁，而且早我三年进的公司，无论业界经验还是公司履历，都比我丰富，个人能力很强，但他并不会关照后辈。伊藤尤其擅长制作演示资料，甚至连身为经理的我也想跟他学习。当然，我希望其他下属也能学学他的方法。当时刚成为经理的我，想对伊藤表示夸奖，借此加深交流。可我无数次夸他：“伊藤，你真擅长做演示啊！”他的反应却总是只有一句话

加价值的工作”之前，请上司先自我反省一下吧。那么，要让默默无闻地从事幕后工作的下属激发干劲，更积极主动地投入工作，应该怎么办呢？关键在于以下两点：不要认为自己委托下属做事是理所应当的上司应该对受托做事的下属表示感谢。上司容易认为，把日常事务等例行公事的工作，或是跟销售额等业绩并无直接关联的工作交给下属去做，是理所应当的事。这种想法会让下属丧失干劲。因此，上司

观察环境中的趋势犹如预报天气，其目的是显而易见的，那就是更好地度过今天并为明天做好准备。一旦你发现趋势开始转变，那就必须设法与之适应——要让你的内心活动与外部环境协调一致。需要关注的最重要趋势是机遇和威胁。假如溪流开始背离你的产品线，那是一种威胁。假如溪流转向新的产品线、新的技术或新的市场，那就是一种机遇。但是，假如你不去适应，机遇也会是一种威胁。我发现，许

次遇到阻碍，员工们总能想方设法排除万难。就连起初持怀疑态度的首席财务官丹尼尔·亨德里克斯也改变了看法：“我们的企业就是由一群梦想家和实干家组成的。”突然之间，各路人马争相涌入这家看似乏味的地毯制造商，希望谋得职位。2000年，在听说了英特飞在可持续发展方面做出的努力后，戴维·格尔森主动给该公司打电话毛遂自荐。格尔森在纽约市长大，他说：“在那之前，如果你告诉我

我认为，这是成功企业共有的特征。我认为，这是成功企业共有的特征。后记我认为，经营成功的关键在于一以贯之地遵行使宇宙和谐幸福的道德准则。我也认为，信守一种纯粹的哲学，对每个人来说都极为重要。请不要认为这本书是说教或是布道。我希望大家能好好思考这些我想与你们分享的原则。它可以让我们的人生和商业经营更加成功。|盛和塾|提高心性，拓展经营稻盛和夫经营研究中心（简称“

第四章 怎样做好程序、流程、规程的制定如果从明茨伯格管理理论“信息”概念的角度看，流程或程序规定了某些信息流动的规则。如果从法约尔管理五要素的角度看，程序、流程、规程的使用，“控制”的成分比较明显。本章所述的“程序”“流程”“规程”，整体贯通看起来，“程序”一般为一个活动的工作程序，“流程”为多个活动的工作程序组合，“规程”为工作流程过程中的要求和规定。本章

3.8 已婚女工。3.8.1 体检周期：两年一次。3.8.2 体检科目：除按3.7.2 条款规定的科目进行检查外，增加妇科检查科目，费用合并。3.9 具体规定。3.9.1 符合多种类别检查的，按检查项目最高的一级进行体检；属女工的，外加妇科检查，检查费用单独核定。3.9.2 健康体检的程序：各单位应于每年的12月15日（遇公休日顺延）提报次年度的体检人员名单

第二，即便团队领导与团队管理者清楚现在和未来的问题点在哪里，也请了看似对口的“和尚”，这些“外来的和尚”却很有可能不给力、掉链子，起不到应有的作用。毕竟是“外来的和尚”，对团队的了解有限，尽管可能会有旁观者清的优势，但是也会犯想当然的错误，给团队的问题开出不那么靠谱的药方。所以，“外来的和尚”固然要尊重，也固然可以请，但万万不可迷信。鞋子合不合脚，只有穿鞋的

这里要注意，在完成开发页面之后，正式发布前删除路由配置的authorized并配置菜单，显示出界面，完成新功能开发。第三节 前后端联调测试一、启动后端工程我们可以参考第六章第三节中后端服务二次开发中“启动 hzero-demo服务工程”小节的启动命令，启动mai入口Class：src/mai/java/com/had/ demo/HZEROdemoAppli

大数据已经成为人们生活中必不可少的一部分，热点推送、各个软件的“猜你喜欢”、社交软件中的“你可能认识的人”等，背后都是大数据在操纵。随着大数据的继续深入生活，在自身的内涵与外延上，催生出了大数据思维，主要包括全样思维、容错思维和相关思维这三种。3.1.1全样思维要了解全样思维，首先要了解“全样”与“抽样”。抽样就是在全部样品中抽取具有代表性的一部分作为样品。

（一）什么样的股权结构算合理？（1）要有大股东。大股东控股，但不一定绝对控股。（2）早期，股权应相对集中，不宜过早分散。这里说的分散，是指没有大股东，或者大股东持股地位不突出的分散。过早分散股权是一种灾难。（3）具体比例：两个股东时，大股东持股比例60%~80%为宜；三个以上股东时，大股东持股比例大于其他股东之和，且二股东持股比例不要离大股东太近；三个以上股

表9-2 组织氛围类型及评判标准●高效型：能够使员工发挥最大的潜力，这种组织氛围表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。●激发型：能够促进（帮助）员工尽己所能完成组织交给的任务。●中立型：有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分值很大。员工并非尽己所能完成工作任务，通过组织氛围的改善可以极大地提高组织绩效。●消极型：多数或所有维度之间的差异都很显

不需要的。但分析并不是到此为止了。每个象限中都能反映出汤姆逊在每个细分业务中的资本支出情况，不仅是上一年的情况，还有以往数年的支出情况。这些资本支出将进一步被分为3类——维护、增长和效率，并且细化到了具体某个项目的层面。最后，从这个图表中可以衡量出在某个细分业务上的资本支出和别的细分业务对比的情况。图8-1　历史分析不需要的。但分析并不是到此为止了。每个象限

在我的门店经营半年之后，城区中心一个较大的综合商圈开始了对外招商，紧接着陆陆续续出现了许多餐饮门店，原本我也想在那儿入手一家门店，但不是商场入场费和扣点太高，就是房租惊人，使得刚刚经营半年的我没有足够的资金和精力来应付。随着综合商业圈的逐步完善，客流量也向其中聚拢，虹吸效应十分明显。而像我们这种存在于外围的商家，特别是餐饮门店，被吸走了大量的客流量，原先一些

另外，你认为安迪·罗迪克自己会有什么感受呢？反过来看，如果他接受判决，赢得比赛，而心里明明清楚球没有出界，他会有什么感受？安迪·罗迪克那天在球场上的表现对我来说是一个典范。我把它称为“罗迪克的选择”。它显示出即使代价是高昂的，也要有诚实的品格。它显示出诚实和信用以及信任之间的关系。我们要对他人诚实，也要对自己诚实。 对我来说，诚实是根本。它关系到完

在麦当劳和肯德基的发展初期，牛肉和鸡肉是供应链最稳定的两种肉类。为了避免在开设一万家门店时，出现供应链中断或品质不稳定的问题，麦当劳和肯德基的创业者在最初选择战略的时候就分别确定了以牛肉和鸡肉为主要原材料。为什么华莱士做全鸡呢？这也是由它的战略定位决定的。麦当劳或肯德基的一个套餐卖30块钱，而华莱士的一个套餐只卖20块钱。考虑到成本问题，华莱士必须要采购鸡胸

的人。因此，这个逻辑根本不对。定价委员会：从个人定价到组织定价企业如何定价才更科学呢？在创业的路上，这个问题也着实让我苦恼了许久。虽然我一直非常爱学习，无论是中欧商学院还是长江商学院，我都是第一批学员，但多年来，我始终没有把定价的逻辑学到位，这直接导致我在定价上屡犯错误，始终找不到要害在哪里。直到2003年到香港出任TOM户外传媒集团总裁，一起偶发事件彻底改

望向人们传授技能，让他们在工作和生活中更多产高效。与此同时，他还尽量减少工作中枯燥乏味的工作内容。另外，我们俩都十分喜爱这支团队。斯玛特公司在招聘时十分谨慎，以确保新人在各方面都适合，包括享受我们理解的“乐趣”。坦率地说，这是吸引新人加盟的一大原因。我们总是努力每天都工作得快乐。一年一度，我们还会选个风景名胜地，如纳帕谷（Napa Valley）、希尔顿海德

者而写的。换言之，是专门为那些我称之为“管理者”的人而写的。管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。让我们先来看一下组织以外的知识工作者所处的实际环境，看看他们的问题所在。一位自行开业的医生，基本上不会有有效性的问题。病人

3.5.2　外部思维，打破执念之前在和很多企业经营者沟通的时候，我发现他们分析企业发展问题、制订发展战略时，总是喜欢从财务报表入手，通过分析数据得出结论。在他们看来，数据是不会说谎的。而实际上，数据虽然不会说谎，但能够展示的内容也非常有限。假设财务报表中显示企业某种产品的销量一直不见起色，其背后原因究竟是什么？是产品本身的质量不过关，无法取得市场和消费者的认