在麦当劳和肯德基的发展初期，牛肉和鸡肉是供应链最稳定的两种肉类。为了避免在开设一万家门店时，出现供应链中断或品质不稳定的问题，麦当劳和肯德基的创业者在最初选择战略的时候就分别确定了以牛肉和鸡肉为主要原材料。

为什么华莱士做全鸡呢？这也是由它的战略定位决定的。麦当劳或肯德基的一个套餐卖30块钱，而华莱士的一个套餐只卖20块钱。考虑到成本问题，华莱士必须要采购鸡胸肉和其他部位的肉，如果华莱士也做鸡腿，它的供应链就会和肯德基重叠，在生态学上这叫作生态位重叠，多家企业同时竞争一个供应链，就会把供应链的价格抬高。以全鸡作为原材料会降低华莱士的产品成本和价格，所以做全鸡是一个适合华莱士的战略选择。

制定战略包括选择什么领域、选择什么行业、选择什么资源、选择什么优势，而选择决定了企业的终局。如果说使命、愿景是企业的终极三问，那么战略就是终极三问的解答。

2012年3月，任正非深情地写下了《一江春水向东流》。在这篇文章中，他回忆了1997年的华为公司，他写道：“1997年后，公司内部思想混乱、主义林立，各路诸侯都显示出了他们的实力，公司往何处去，不得要领。”最后，华为公司在创立10周年之际出台了“华为基本法”，公司上下统一了“我是谁”“去哪里”和“如何去”等基本战略问题。

“华为基本法”第一条中用一句话清晰地概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”（去哪里），“为了使华在麦当劳和肯德基的发展初期，牛肉和鸡肉是供应链最稳定的两种肉类。为了避免在开设一万家门店时，出现供应链中断或品质不稳定的问题，麦当劳和肯德基的创业者在最初选择战略的时候就分别确定了以牛肉和鸡肉为主要原材料。

为什么华莱士做全鸡呢？这也是由它的战略定位决定的。麦当劳或肯德基的一个套餐卖30块钱，而华莱士的一个套餐只卖20块钱。考虑到成本问题，华莱士必须要采购鸡胸肉和其他部位的肉，如果华莱士也做鸡腿，它的供应链就会和肯德基重叠，在生态学上这叫作生态位重叠，多家企业同时竞争一个供应链，就会把供应链的价格抬高。以全鸡作为原材料会降低华莱士的产品成本和价格，所以做全鸡是一个适合华莱士的战略选择。

制定战略包括选择什么领域、选择什么行业、选择什么资源、选择什么优势，而选择决定了企业的终局。如果说使命、愿景是企业的终极三问，那么战略就是终极三问的解答。

2012年3月，任正非深情地写下了《一江春水向东流》。在这篇文章中，他回忆了1997年的华为公司，他写道：“1997年后，公司内部思想混乱、主义林立，各路诸侯都显示出了他们的实力，公司往何处去，不得要领。”最后，华为公司在创立10周年之际出台了“华为基本法”，公司上下统一了“我是谁”“去哪里”和“如何去”等基本战略问题。

“华为基本法”第一条中用一句话清晰地概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”（去哪里），“为了使华为成为世界一流的设备供应商”（我是谁/去哪里），“大家将永不进入信息服务业”（用我不是谁来清晰回答我是谁），“大家是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要”（如何去）。

战略决定组织结构和人才需求，也决定了组织要去的地方。

第三节 组织结构：智能美的的转型启示

大家可能会注意到，在大多数家电制造企业处于下行态势的时期，美的公司一直保持着持续增长的态势，尤其是在近几年，美的公司通过变革逆势实现了高速增长。美的的发展史就是一部组织变革与人才变革的发展史。从最早的直线职能制，到1997年的事业部改造，再到2001年至2007年的超事业部的改造以及之后的矩阵式组织，到最近方洪波提出来的“三个去”——去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造，美的构建起了“789工程”。

一家集团公司的组织结构主要是按专业职能划分的，如财经、人力资源、法务等；现在，很多企业管理者习惯性地将众多职能集中到集团总部，进行所谓的集团平台化管理。然而美的不一样，它通过组织变革，打造了七个平台——物流平台、电商平台、售后平台、创新平台、金融平台、国际化平台和采购平台。

美国著名管理专家钱德勒教授曾对通用汽车公司、杜邦公司等70家大型公司的发展历史进行研究，发现各家公司在处理经营战略为成为世界一流的设备供应商”（我是谁/去哪里），“大家将永不进入信息服务业”（用我不是谁来清晰回答我是谁），“大家是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要”（如何去）。

战略决定组织结构和人才需求，也决定了组织要去的地方。

第三节 组织结构：智能美的的转型启示

大家可能会注意到，在大多数家电制造企业处于下行态势的时期，美的公司一直保持着持续增长的态势，尤其是在近几年，美的公司通过变革逆势实现了高速增长。美的的发展史就是一部组织变革与人才变革的发展史。从最早的直线职能制，到1997年的事业部改造，再到2001年至2007年的超事业部的改造以及之后的矩阵式组织，到最近方洪波提出来的“三个去”——去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造，美的构建起了“789工程”。

一家集团公司的组织结构主要是按专业职能划分的，如财经、人力资源、法务等；现在，很多企业管理者习惯性地将众多职能集中到集团总部，进行所谓的集团平台化管理。然而美的不一样，它通过组织变革，打造了七个平台——物流平台、电商平台、售后平台、创新平台、金融平台、国际化平台和采购平台。

美国著名管理专家钱德勒教授曾对通用汽车公司、杜邦公司等70家大型公司的发展历史进行研究，发现各家公司在处理经营战略与组织结构的关系上有一个共同的特点，那就是在企业选择一种新的战略后，由于管理人员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对组织结构改变的必要性缺乏认识，使得现行组织结构因未能适应新的战略而发生变化。直到管理出现问题，经济效益下滑，企业管理者才将调整组织结构提上议事日程。在组织结构发生改变以后，企业既保证了经营战略的实施，又大幅提高了企业的盈利能力。因此，钱德勒教授得出了一个著名的结论：组织结构应服从于战略。

通过组织结构调整，战略能转化为一定的体系或制度，融入企业的日常生产经营活动中，以保证经营战略的实现。组织结构是将企业的目标分解到职位，再把职位综合到部门，由众多部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机整体。当组织确立了战略后，如何通过组织结构为其有效配置资源便成了管理的关键问题之一。

组织结构是企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。

1.直线制

直线制即自上而下形同直线，这是最简单的集权式组织结构形式。

其特点是：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。与组织结构的关系上有一个共同的特点，那就是在企业选择一种新的战略后，由于管理人员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对组织结构改变的必要性缺乏认识，使得现行组织结构因未能适应新的战略而发生变化。直到管理出现问题，经济效益下滑，企业管理者才将调整组织结构提上议事日程。在组织结构发生改变以后，企业既保证了经营战略的实施，又大幅提高了企业的盈利能力。因此，钱德勒教授得出了一个著名的结论：组织结构应服从于战略。

通过组织结构调整，战略能转化为一定的体系或制度，融入企业的日常生产经营活动中，以保证经营战略的实现。组织结构是将企业的目标分解到职位，再把职位综合到部门，由众多部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机整体。当组织确立了战略后，如何通过组织结构为其有效配置资源便成了管理的关键问题之一。

组织结构是企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。

1.直线制

直线制即自上而下形同直线，这是最简单的集权式组织结构形式。

其特点是：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。

其缺点是：直线制组织结构要求行政部门负责人掌握多种知识和技能，能够亲自处理各种业务。在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到一个人身上是难以实现的。

2.职能制

职能制又称分职制或分部制，是指组织的同一层级横向划分为若干个部门。

其特点是：每个部门的业务性质和基本职能相同，但相互分工合作。

其优点是：行政组织按职能或业务性质实行分工管理，聘请专业人才，可以发挥人才的专业特长，做到业务专精，利于提高管理水平；同类业务划归同一部门管理，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点，充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线管理者的工作负担。

其缺点是：容易形成多头领导，不利于建立健全各级行政部门负责人和职能科室的责任制，中层管理者会出现“有功抢、有过推”的现象；另外，当上级行政领导和职能机构的指导与命令发生冲突时，下级就会感到无所适从，影响工作的正常开展，容易造成纪律松弛、生产管理秩序混乱的现象，不利于行政部门间的整体协作，容易形成部门之间各自为政的现象。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。

其缺点是：直线制组织结构要求行政部门负责人掌握多种知识和技能，能够亲自处理各种业务。在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到一个人身上是难以实现的。

2.职能制

职能制又称分职制或分部制，是指组织的同一层级横向划分为若干个部门。

其特点是：每个部门的业务性质和基本职能相同，但相互分工合作。

其优点是：行政组织按职能或业务性质实行分工管理，聘请专业人才，可以发挥人才的专业特长，做到业务专精，利于提高管理水平；同类业务划归同一部门管理，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点，充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线管理者的工作负担。

其缺点是：容易形成多头领导，不利于建立健全各级行政部门负责人和职能科室的责任制，中层管理者会出现“有功抢、有过推”的现象；另外，当上级行政领导和职能机构的指导与命令发生冲突时，下级就会感到无所适从，影响工作的正常开展，容易造成纪律松弛、生产管理秩序混乱的现象，不利于行政部门间的整体协作，容易形成部门之间各自为政的现象。3.直线职能制

直线职能制是当前企业运用得最为广泛的一种组织形式。

其特点是：它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政部门负责人之下设置相应的职能部门，作为该负责人的参谋，分别进行专业管理。

其优点是：直线职能制实行直线主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，维护成本低且责任清晰。职能部门参谋拟订的计划、方案及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起到业务指导的作用，无权直接下达命令，各级行政部门负责人实行逐级负责、高度集权的管理方式。

其缺点是：这也是典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，如果目标不统一，则容易产生矛盾。

4.事业部制

企业根据产出将业务活动组合起来，成立专业的生产经营管理部门。

其特点是：如果产品的品种较多，每种产品都能占据各自市场的较大份额，企业可按产品设置若干事业部，凡是与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均由该事业部管理；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（或市场）成立事业部。这样一来，每个事3.直线职能制

直线职能制是当前企业运用得最为广泛的一种组织形式。

其特点是：它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政部门负责人之下设置相应的职能部门，作为该负责人的参谋，分别进行专业管理。

其优点是：直线职能制实行直线主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，维护成本低且责任清晰。职能部门参谋拟订的计划、方案及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起到业务指导的作用，无权直接下达命令，各级行政部门负责人实行逐级负责、高度集权的管理方式。

其缺点是：这也是典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，如果目标不统一，则容易产生矛盾。

4.事业部制

企业根据产出将业务活动组合起来，成立专业的生产经营管理部门。

其特点是：如果产品的品种较多，每种产品都能占据各自市场的较大份额，企业可按产品设置若干事业部，凡是与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均由该事业部管理；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（或市场）成立事业部。这样一来，每个事