的人。因此，这个逻辑根本不对。

定价委员会：从个人定价到组织定价

企业如何定价才更科学呢？在创业的路上，这个问题也着实让我苦恼了许久。虽然我一直非常爱学习，无论是中欧商学院还是长江商学院，我都是第一批学员，但多年来，我始终没有把定价的逻辑学到位，这直接导致我在定价上屡犯错误，始终找不到要害在哪里。直到2003年到香港出任TOM户外传媒集团总裁，一起偶发事件彻底改变了我的认知。

2003年，我刚出任集团总裁，这个时候我的心态变了，急于立功。作为一家上市公司，集团需要利润来支撑股价。因此，我每时每刻都在思考：怎么才能快速提高业绩？在这种状态下，人的动作也变形了，对那些能够快速拉升业绩的“捷径”非常敏感。

有一天，营销副总裁告诉我：“集团下属17家子公司，其中有3家子公司的总经理要求降价。”

我问他：“为什么？”

他说：“他们发现竞争对手一旦降价，收入立马就增长了。”

这句话一下子就点燃了我。我急忙追问道：“真的吗？增长了多少？”的人。因此，这个逻辑根本不对。

定价委员会：从个人定价到组织定价

企业如何定价才更科学呢？在创业的路上，这个问题也着实让我苦恼了许久。虽然我一直非常爱学习，无论是中欧商学院还是长江商学院，我都是第一批学员，但多年来，我始终没有把定价的逻辑学到位，这直接导致我在定价上屡犯错误，始终找不到要害在哪里。直到2003年到香港出任TOM户外传媒集团总裁，一起偶发事件彻底改变了我的认知。

2003年，我刚出任集团总裁，这个时候我的心态变了，急于立功。作为一家上市公司，集团需要利润来支撑股价。因此，我每时每刻都在思考：怎么才能快速提高业绩？在这种状态下，人的动作也变形了，对那些能够快速拉升业绩的“捷径”非常敏感。

有一天，营销副总裁告诉我：“集团下属17家子公司，其中有3家子公司的总经理要求降价。”

我问他：“为什么？”

他说：“他们发现竞争对手一旦降价，收入立马就增长了。”

这句话一下子就点燃了我。我急忙追问道：“真的吗？增长了多少？”他回答：“增长了好多。我们很多大客户都流失了。”

我问：“那他们要降多少呢？”

他答：“15%。”

我反问道：“为什么不是30%？我们可以让17家子公司全面降价30%！”

为了快速落实降价政策，我还要求营销副总裁将所有子公司的总经理集中到香港来，我要亲自培训他们统一降价。今天回过头看，这个动作无异于带领全公司上下集体跳楼。但人性就是如此，一旦急于求成，思维和动作就会变形。

几天后，我去参加集团会议。会议结束以后，我准备收拾东西离开，无意间对董事长说了一句：“董事长，我们准备全面降价。”

董事长坐在我对面，杵着腮帮子问：“降多少？”

我回答：“降15%。”我原本打算降30%，但不知为什么，话到嘴边打了个五折。

董事长拿过手边的计算器，噼里啪啦一通按，按完以后把计算器递给我说：“如果降价15%，我们就会亏损1.5亿元。”

说实话，听到这句话，我的第一反应是董事长肯定算错他回答：“增长了好多。我们很多大客户都流失了。”

我问：“那他们要降多少呢？”

他答：“15%。”

我反问道：“为什么不是30%？我们可以让17家子公司全面降价30%！”

为了快速落实降价政策，我还要求营销副总裁将所有子公司的总经理集中到香港来，我要亲自培训他们统一降价。今天回过头看，这个动作无异于带领全公司上下集体跳楼。但人性就是如此，一旦急于求成，思维和动作就会变形。

几天后，我去参加集团会议。会议结束以后，我准备收拾东西离开，无意间对董事长说了一句：“董事长，我们准备全面降价。”

董事长坐在我对面，杵着腮帮子问：“降多少？”

我回答：“降15%。”我原本打算降30%，但不知为什么，话到嘴边打了个五折。

董事长拿过手边的计算器，噼里啪啦一通按，按完以后把计算器递给我说：“如果降价15%，我们就会亏损1.5亿元。”

说实话，听到这句话，我的第一反应是董事长肯定算错了，怎么会亏损1.5亿元呢？我心里盘算着：“薄利可以多销。一旦打折，大客户的订单就来了，收入只会增加，怎么可能亏损呢？”想到这里，我十分懊悔自己“嘴欠”，过早地把降价的消息透露给董事长，要是直接给董事长“惊喜”该多好……

董事长应该是从我的眼神中读到了什么，他认真地对我说：“你带着手底下的几个副总去和记黄埔一趟。和记黄埔在这个问题上比较专业。”说这句话的时候，他还非常郑重地把每个副总的名字给点了一遍，这是第一次董事长如此郑重其事地点名。

两天后，我接到董事长秘书的电话，便带着高管团队去了和记黄埔。这次和记黄埔之行，让我终生难忘。我们一行人来到了位于香港维多利亚港湾的和记黄埔大楼。在这幢大楼的12层，我从接待的秘书手中拿到一张门票，上面写着5个字：定价委员会。这是我第一次听说还有这样一个委员会，看到这么正式的称谓，我还忍不住调侃了一番。因为那个时候我还没有读懂这个词的分量。

我进入会议室后，等待开讲。主讲人相当神秘，仿佛生怕被人偷听似的，特意跑到门口往外望一望，然后关门开讲。接下来的一番话，让我悔不当初：自己要是早来听，就不会白白浪费了那么多年的时间。

原来，这个世界上真的有定价委员会这种组织。李嘉诚了，怎么会亏损1.5亿元呢？我心里盘算着：“薄利可以多销。一旦打折，大客户的订单就来了，收入只会增加，怎么可能亏损呢？”想到这里，我十分懊悔自己“嘴欠”，过早地把降价的消息透露给董事长，要是直接给董事长“惊喜”该多好……

董事长应该是从我的眼神中读到了什么，他认真地对我说：“你带着手底下的几个副总去和记黄埔一趟。和记黄埔在这个问题上比较专业。”说这句话的时候，他还非常郑重地把每个副总的名字给点了一遍，这是第一次董事长如此郑重其事地点名。

两天后，我接到董事长秘书的电话，便带着高管团队去了和记黄埔。这次和记黄埔之行，让我终生难忘。我们一行人来到了位于香港维多利亚港湾的和记黄埔大楼。在这幢大楼的12层，我从接待的秘书手中拿到一张门票，上面写着5个字：定价委员会。这是我第一次听说还有这样一个委员会，看到这么正式的称谓，我还忍不住调侃了一番。因为那个时候我还没有读懂这个词的分量。

我进入会议室后，等待开讲。主讲人相当神秘，仿佛生怕被人偷听似的，特意跑到门口往外望一望，然后关门开讲。接下来的一番话，让我悔不当初：自己要是早来听，就不会白白浪费了那么多年的时间。

原来，这个世界上真的有定价委员会这种组织。李嘉诚能够成为华人首富，在定价上靠的就是定价委员会。与老板们一拍脑门就“定”价不同，李嘉诚团队靠的是组织定价，这个定价委员会一共有17个人，由总裁、高管和各部门核心专业人才组成。

为什么要从个人定价到组织定价呢？因为定价太重要了。定价是战略，定价是标准，定价是资源配置。这是一件非常慎重的事情，不能靠个人盲目定价，而是需要总裁、副总裁以及核心高管，甚至一线员工，从上到下反复斟酌、仔细研究，权衡上下各种不一样的声音，最后完成集体决策。

反观中小民营企业，定价通常是老板拍脑袋、凭感觉定价，最多再参考成本和对手定价。而大企业之所以能够做大，正是因为它们把很多关键决策上升到委员会，甚至上升到一个集体来决策。比如，如果集团的产品要降价，那么一定要通过组织来降价——定价委员会的17个成员全部到齐，充分讨论降价的必要性。

因此，要做好定价这件事情，企业首先要成立定价委员会，从老板个人定价升级为组织定价。定价委员会需要总裁、副总裁和财务、营销、研发、设计等部门的核心高管全部参加。因为定价是一个集思广益的过程，从战略开始，到创新、到产品、到品牌……全部都要考虑进来，这是组织定价的本质。能够成为华人首富，在定价上靠的就是定价委员会。与老板们一拍脑门就“定”价不同，李嘉诚团队靠的是组织定价，这个定价委员会一共有17个人，由总裁、高管和各部门核心专业人才组成。

为什么要从个人定价到组织定价呢？因为定价太重要了。定价是战略，定价是标准，定价是资源配置。这是一件非常慎重的事情，不能靠个人盲目定价，而是需要总裁、副总裁以及核心高管，甚至一线员工，从上到下反复斟酌、仔细研究，权衡上下各种不一样的声音，最后完成集体决策。

反观中小民营企业，定价通常是老板拍脑袋、凭感觉定价，最多再参考成本和对手定价。而大企业之所以能够做大，正是因为它们把很多关键决策上升到委员会，甚至上升到一个集体来决策。比如，如果集团的产品要降价，那么一定要通过组织来降价——定价委员会的17个成员全部到齐，充分讨论降价的必要性。

因此，要做好定价这件事情，企业首先要成立定价委员会，从老板个人定价升级为组织定价。定价委员会需要总裁、副总裁和财务、营销、研发、设计等部门的核心高管全部参加。因为定价是一个集思广益的过程，从战略开始，到创新、到产品、到品牌……全部都要考虑进来，这是组织定价的本质。战略定价法：卡位与占位

在企业从个人定价转向组织定价后，新问题又出现了：组织基于什么逻辑来定价呢？实际上，定价的秘籍只有两个关键词：卡位与占位。

什么叫卡位？我给大家分享一家企业的案例。

几年前，我们与深圳合力泰公司的董事长有过一次交流。早在十几年前，这位董事长就已经听过我们的课程，据他自己说，那次学习经历让他领悟到自己的企业必须走成本领先战略这条路，后来他用这套理论将合力泰公司做到了今天上百亿元的规模。

那一次，这位董事长又带着手下60多位高管来上课。课前，他提出希望得到我的专门辅导。我问他：“你想要听什么呢？”

董事长说：“老师，您再给我们讲讲定价吧！我想让高管都能理解得再清楚一些。”那个晚上，我为合力泰公司的全体高管讲了一遍如何卡位与占位。实际上，我那晚对合力泰公司管理层所讲的，就是自己当年在和记黄埔大楼12层会议室听到的定价“真经”。

和记黄埔是如何做的呢？其首先用到一个工具——“成本价值表”（见图8—1）。战略定价法：卡位与占位

在企业从个人定价转向组织定价后，新问题又出现了：组织基于什么逻辑来定价呢？实际上，定价的秘籍只有两个关键词：卡位与占位。

什么叫卡位？我给大家分享一家企业的案例。

几年前，我们与深圳合力泰公司的董事长有过一次交流。早在十几年前，这位董事长就已经听过我们的课程，据他自己说，那次学习经历让他领悟到自己的企业必须走成本领先战略这条路，后来他用这套理论将合力泰公司做到了今天上百亿元的规模。

那一次，这位董事长又带着手下60多位高管来上课。课前，他提出希望得到我的专门辅导。我问他：“你想要听什么呢？”

董事长说：“老师，您再给我们讲讲定价吧！我想让高管都能理解得再清楚一些。”那个晚上，我为合力泰公司的全体高管讲了一遍如何卡位与占位。实际上，我那晚对合力泰公司管理层所讲的，就是自己当年在和记黄埔大楼12层会议室听到的定价“真经”。

和记黄埔是如何做的呢？其首先用到一个工具——“成本价值表”（见图8—1）。