第二，即便团队领导与团队管理者清楚现在和未来的问题点在哪里，也请了看似对口的“和尚”，这些“外来的和尚”却很有可能不给力、掉链子，起不到应有的作用。

毕竟是“外来的和尚”，对团队的了解有限，尽管可能会有旁观者清的优势，但是也会犯想当然的错误，给团队的问题开出不那么靠谱的药方。所以，“外来的和尚”固然要尊重，也固然可以请，但万万不可迷信。鞋子合不合脚，只有穿鞋的人才知道，要解决自己的问题，归根结底还是要靠自己人的智慧。

第三，团队领导与管理者十分清楚现在和未来的问题点，也找对了传经授道的“和尚”，学到“经文”的团队成员却不给力、掉链子，不能将“经文”有效地转化为团队的综合竞争力。

有关这方面的话题前面的文字中已经有详细的解释，这里不再赘述。

总之，对绝大多数团队而言，“学无以致用”是一个极具现实性的大问题，而解决这个问题的关键点依然在于“内向型思维”上面。只有摆脱对“外来的和尚”的依赖心理，眼睛向内看，坚定地相信团队的能量和自己的智慧，才能洞若观火，真正把握住团队的核心问题并找到解决这些问题的方法。

其五，缺乏“传、帮、带”基因。

建设“学习型团队”还有一个巨大障碍，那就是团队的知识与资第二，即便团队领导与团队管理者清楚现在和未来的问题点在哪里，也请了看似对口的“和尚”，这些“外来的和尚”却很有可能不给力、掉链子，起不到应有的作用。

毕竟是“外来的和尚”，对团队的了解有限，尽管可能会有旁观者清的优势，但是也会犯想当然的错误，给团队的问题开出不那么靠谱的药方。所以，“外来的和尚”固然要尊重，也固然可以请，但万万不可迷信。鞋子合不合脚，只有穿鞋的人才知道，要解决自己的问题，归根结底还是要靠自己人的智慧。

第三，团队领导与管理者十分清楚现在和未来的问题点，也找对了传经授道的“和尚”，学到“经文”的团队成员却不给力、掉链子，不能将“经文”有效地转化为团队的综合竞争力。

有关这方面的话题前面的文字中已经有详细的解释，这里不再赘述。

总之，对绝大多数团队而言，“学无以致用”是一个极具现实性的大问题，而解决这个问题的关键点依然在于“内向型思维”上面。只有摆脱对“外来的和尚”的依赖心理，眼睛向内看，坚定地相信团队的能量和自己的智慧，才能洞若观火，真正把握住团队的核心问题并找到解决这些问题的方法。

其五，缺乏“传、帮、带”基因。

建设“学习型团队”还有一个巨大障碍，那就是团队的知识与资源缺乏继承性，无法得到有效的沉淀与积累。

造成这一现象的原因有很多，除了我在前面提到过的源于丛林法则的“放养”模式之外，还有两方面的因素值得引起高度重视。

第一，即战力的影响。

一般来说，“传、帮、带”基因的获得与团队成员的安全感有关。只有团队成员对一个团队产生极高的安全感，认为自己可以长久地留在这个团队的时候，他们才会有将自己的一技之长留下来的动机。反之，如果对一个团队完全没有安全感，分分钟都有走人的可能，没有人会傻到将自己的看家本领和盘托出的程度。

对即战力的过度追求，就会破坏这种安全感。因为拥有即战力的人都是属“候鸟”的，不可能在一个地方彻底扎根，因此也不会把自己的绝技毫无保留地献给任何一个团队，人为地为自己制造出一大堆潜在的竞争对手。不只如此，对即战力的过度追求也会让团队的其他成员失去安全感，不知道即战力的不断来袭对自己的职场人生意味着什么，因此也会趋向于保守行事，尽量将自己的护身之术隐藏起来以备不时之需。

久而久之，团队成员之间就会出现巨大的隔阂，而这种隔阂会反过来强化不安全感；安全感的缺失又会导致更深的隔阂，更深的隔阂再度引发更大的不安全感……如此循环反复，“传、帮、带”基因便只能与团队渐行渐远，知识与智慧的沉淀与传承也将成为永远的镜中源缺乏继承性，无法得到有效的沉淀与积累。

造成这一现象的原因有很多，除了我在前面提到过的源于丛林法则的“放养”模式之外，还有两方面的因素值得引起高度重视。

第一，即战力的影响。

一般来说，“传、帮、带”基因的获得与团队成员的安全感有关。只有团队成员对一个团队产生极高的安全感，认为自己可以长久地留在这个团队的时候，他们才会有将自己的一技之长留下来的动机。反之，如果对一个团队完全没有安全感，分分钟都有走人的可能，没有人会傻到将自己的看家本领和盘托出的程度。

对即战力的过度追求，就会破坏这种安全感。因为拥有即战力的人都是属“候鸟”的，不可能在一个地方彻底扎根，因此也不会把自己的绝技毫无保留地献给任何一个团队，人为地为自己制造出一大堆潜在的竞争对手。不只如此，对即战力的过度追求也会让团队的其他成员失去安全感，不知道即战力的不断来袭对自己的职场人生意味着什么，因此也会趋向于保守行事，尽量将自己的护身之术隐藏起来以备不时之需。

久而久之，团队成员之间就会出现巨大的隔阂，而这种隔阂会反过来强化不安全感；安全感的缺失又会导致更深的隔阂，更深的隔阂再度引发更大的不安全感……如此循环反复，“传、帮、带”基因便只能与团队渐行渐远，知识与智慧的沉淀与传承也将成为永远的镜中花、水中月。

第二，团队文化的影响。

不只是即战力，影响团队成员安全感与归属感的因素实在是太多了，而且这些要素几乎都与团队文化有关。比如人际关系过于复杂的团队、竞争氛围过于白热化的团队、过于冷血的团队、过于散漫的团队，等等，都会对团队成员的安全感和归属感产生极为负面的影响，从而促使他们的思维与行为方式趋于保守，不愿意在团队内部分享知识与技能。而所有这些障碍，都有赖于“领导力”去予以最终克服。

☆ 小 结

任何一个擅教之人都擅学，教授的过程本身就是一个自我升华的过程。

整体观

像培养“总经理”一样培养“保洁员”

“发现”不等于“歧视”，“培养”更不等于“厚此薄彼”。

也许有人会说：你说得不对。团队领导怎么可能面面俱到，把每一个团队成员都列为潜在的培养对象呢？这也太“博爱”了点儿吧？他们的精力毕竟有限，所以即便要培养，也必须得找到好苗子才行。只有找到好苗子，才能对其倾注最大限度的资源，这样的培养方式才是真正有效的。否则，东一榔头西一棒子，甭管对象是谁都一通乱培花、水中月。

第二，团队文化的影响。

不只是即战力，影响团队成员安全感与归属感的因素实在是太多了，而且这些要素几乎都与团队文化有关。比如人际关系过于复杂的团队、竞争氛围过于白热化的团队、过于冷血的团队、过于散漫的团队，等等，都会对团队成员的安全感和归属感产生极为负面的影响，从而促使他们的思维与行为方式趋于保守，不愿意在团队内部分享知识与技能。而所有这些障碍，都有赖于“领导力”去予以最终克服。

☆ 小 结

任何一个擅教之人都擅学，教授的过程本身就是一个自我升华的过程。

整体观

像培养“总经理”一样培养“保洁员”

“发现”不等于“歧视”，“培养”更不等于“厚此薄彼”。

也许有人会说：你说得不对。团队领导怎么可能面面俱到，把每一个团队成员都列为潜在的培养对象呢？这也太“博爱”了点儿吧？他们的精力毕竟有限，所以即便要培养，也必须得找到好苗子才行。只有找到好苗子，才能对其倾注最大限度的资源，这样的培养方式才是真正有效的。否则，东一榔头西一棒子，甭管对象是谁都一通乱培养，到时候只能是赔了夫人又折兵，空落一大堆“半成品”不说，还白白浪费了大量资源。

必须承认你的话有一些道理，“培养人”的关键环节确实在于“发现人”、找到好苗子。发现团队成员的不同特长，因人施教、量才适用，是一个基本前提。这一点没人会提出异议。可现在的问题是，“发现”不等于“歧视”，“培养”更不等于“厚此薄彼”。一个适合当文员的人，其价值并不亚于一个适合做王牌销售员的人；甚至于不夸张地说，如果你是真心想打造一个无比瓷实、无比强大的团队，那么一个当保洁员的好苗子，其价值都不应该比一个当总经理的好苗子低。

要知道，一个团队之所以强大，不是因为它的领导有多牛，它的长处有多棒，而是由于在这个团队里没有一块短板，连它的保洁员都是超级牛人。

同样的道理，评价一个国家有多富强，看这个国家有多少超级富豪是没有意义的，关键要看这个国家穷人的状态。如果一个国家最贫穷的家庭，其财富也能与外国的小康之家有一拼，那么即便这个国家一个超级富豪都没有，也必定是一个举世公认的富国、强国。

国家如此，团队亦如此。

这就是经典的“木桶理论”（一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板）。养，到时候只能是赔了夫人又折兵，空落一大堆“半成品”不说，还白白浪费了大量资源。

必须承认你的话有一些道理，“培养人”的关键环节确实在于“发现人”、找到好苗子。发现团队成员的不同特长，因人施教、量才适用，是一个基本前提。这一点没人会提出异议。可现在的问题是，“发现”不等于“歧视”，“培养”更不等于“厚此薄彼”。一个适合当文员的人，其价值并不亚于一个适合做王牌销售员的人；甚至于不夸张地说，如果你是真心想打造一个无比瓷实、无比强大的团队，那么一个当保洁员的好苗子，其价值都不应该比一个当总经理的好苗子低。

要知道，一个团队之所以强大，不是因为它的领导有多牛，它的长处有多棒，而是由于在这个团队里没有一块短板，连它的保洁员都是超级牛人。

同样的道理，评价一个国家有多富强，看这个国家有多少超级富豪是没有意义的，关键要看这个国家穷人的状态。如果一个国家最贫穷的家庭，其财富也能与外国的小康之家有一拼，那么即便这个国家一个超级富豪都没有，也必定是一个举世公认的富国、强国。

国家如此，团队亦如此。

这就是经典的“木桶理论”（一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板）。为什么许多团队从不缺合格的“总经理”，却总是在竞争中一败涂地？就是因为它输在了“保洁员”的比拼上，而不是“总经理”的比拼上。

教训是深刻的：如果你的人才观是建立在歧视的基础上，总把所有的目光、精力与资源投射到那些所谓“尖端”人才的身上，忽视乃至彻底无视“低端”人才的话，那么即便你能获得大量“尖端”人才，你的事业基础也将不堪一击。

总之，现如今没有几个团队缺合格的“总经理”，但几乎所有的团队都奇缺合格的“保洁员”。所以，如果你想当一个合格的团队领导，那么首先就要改造你的人才观。如果你能对“保洁员”和“总经理”一视同仁，像培养“总经理”那样去培养你的“保洁员”，那么假以时日，你必定能亲眼见证奇迹的发生。

不过，必须承认的一点是，团队领导的精力确实是有限的，不可能既兼顾繁忙的日常工作，又在培养团队成员方面耗费大量的时间。

看起来，这里面似乎存在着一个巨大的矛盾，但这个矛盾解决起来却异常简单，方法就是：大幅削减繁忙的日常工作，将更多的时间与精力投放到人才培养上面来。

别急，我知道你想说什么，且听我慢慢解释。

一直以来，我都对一件事感到无比费解：我真的搞不明白为什么许多团队的领导级人物，往往会是这个团队中最忙的人。为什么许多团队从不缺合格的“总经理”，却总是在竞争中一败涂地？就是因为它输在了“保洁员”的比拼上，而不是“总经理”的比拼上。

教训是深刻的：如果你的人才观是建立在歧视的基础上，总把所有的目光、精力与资源投射到那些所谓“尖端”人才的身上，忽视乃至彻底无视“低端”人才的话，那么即便你能获得大量“尖端”人才，你的事业基础也将不堪一击。

总之，现如今没有几个团队缺合格的“总经理”，但几乎所有的团队都奇缺合格的“保洁员”。所以，如果你想当一个合格的团队领导，那么首先就要改造你的人才观。如果你能对“保洁员”和“总经理”一视同仁，像培养“总经理”那样去培养你的“保洁员”，那么假以时日，你必定能亲眼见证奇迹的发生。

不过，必须承认的一点是，团队领导的精力确实是有限的，不可能既兼顾繁忙的日常工作，又在培养团队成员方面耗费大量的时间。

看起来，这里面似乎存在着一个巨大的矛盾，但这个矛盾解决起来却异常简单，方法就是：大幅削减繁忙的日常工作，将更多的时间与精力投放到人才培养上面来。

别急，我知道你想说什么，且听我慢慢解释。

一直以来，我都对一件事感到无比费解：我真的搞不明白为什么许多团队的领导级人物，往往会是这个团队中最忙的人。