不需要的。但分析并不是到此为止了。每个象限中都能反映出汤姆逊在每个细分业务中的资本支出情况，不仅是上一年的情况，还有以往数年的支出情况。这些资本支出将进一步被分为3类——维护、增长和效率，并且细化到了具体某个项目的层面。最后，从这个图表中可以衡量出在某个细分业务上的资本支出和别的细分业务对比的情况。

图8-1　历史分析不需要的。但分析并不是到此为止了。每个象限中都能反映出汤姆逊在每个细分业务中的资本支出情况，不仅是上一年的情况，还有以往数年的支出情况。这些资本支出将进一步被分为3类——维护、增长和效率，并且细化到了具体某个项目的层面。最后，从这个图表中可以衡量出在某个细分业务上的资本支出和别的细分业务对比的情况。

图8-1　历史分析这项工作每年都要进行。在每个季度，汤姆逊集团都会重复这个过程，以对这个细分业务的计划执行情况进行评估。

前景分析的方法与前面相似（见图8-2），但是细分业务所在的纵轴表示市场吸引力（市场平均增长率），横轴表示投资吸引力，即有机收入增长和自由现金流利润的综合表现。处在高市场增长和高投资吸引力象限中的细分业务，在高吸引力的市场中经营，并且有着高于平均水平的收入增长率和自由现金流利润。相反，处在低市场增长和低投资吸引力象限中的细分业务，在低吸引力的市场中经营，并且有着低于平均水平的收入增长率和自由现金流利润。这种分析的定期进行为资源的分配和回收提供了依据。这项工作每年都要进行。在每个季度，汤姆逊集团都会重复这个过程，以对这个细分业务的计划执行情况进行评估。

前景分析的方法与前面相似（见图8-2），但是细分业务所在的纵轴表示市场吸引力（市场平均增长率），横轴表示投资吸引力，即有机收入增长和自由现金流利润的综合表现。处在高市场增长和高投资吸引力象限中的细分业务，在高吸引力的市场中经营，并且有着高于平均水平的收入增长率和自由现金流利润。相反，处在低市场增长和低投资吸引力象限中的细分业务，在低吸引力的市场中经营，并且有着低于平均水平的收入增长率和自由现金流利润。这种分析的定期进行为资源的分配和回收提供了依据。图8-2　前景分析

这是一种系统性的分析方法，确保资源的分配能实现增长和回报最大化。另外，汤姆逊还通过对处于左下方象限的细分业务进行评估，来检验其是否适合公司的整体战略，如果不适合的话就要取消该业务。图8-2　前景分析

这是一种系统性的分析方法，确保资源的分配能实现增长和回报最大化。另外，汤姆逊还通过对处于左下方象限的细分业务进行评估，来检验其是否适合公司的整体战略，如果不适合的话就要取消该业务。“三日会议”和资源配置流程

据我所知，在选择工作重点和资源配置方面做得很好的一个公司是德州仪器公司（Texas Istrumets）的数字光处理（DLP）部门。在预算制定方面，该部门将以前要花6~8个星期反复协商的耗时过程，精简为一个高效的“三日会议”。这是一个在工作重点基础上进行资源分配的持续而有效的流程。

大多数公司的年度预算制定流程都是自上而下进行的。这个过程从为各个部门设定目标开始，通常为收入、利润、现金产生和资本支出方面的最低增长目标。然后，各个部门研究下达的预算是否能够完成自己的目标。他们的分析报告会提交给高层，然后做出调整，再返回到各部门。这样自上而下，又自下而上的反复过程还要在各个部门内部进行。这个过程最少要花6个星期，最多可能要20个星期，这要占用高管们大量宝贵的时间和精力。

数字光处理是一个快速发展的产业，这个部门生产的产品基于半导体显示技术，DLP显示芯片被嵌入电视、投影机和数码相机，接受电子信号后将其转化为图像。这个部门有三个下属单位，都面临着来自几个日本和韩国公司的激烈竞争。显示技术的发展非常迅速，要想成功，必须高薪聘请专门技术领域中的顶尖专家。新产品的研发是按“三日会议”和资源配置流程

据我所知，在选择工作重点和资源配置方面做得很好的一个公司是德州仪器公司（Texas Istrumets）的数字光处理（DLP）部门。在预算制定方面，该部门将以前要花6~8个星期反复协商的耗时过程，精简为一个高效的“三日会议”。这是一个在工作重点基础上进行资源分配的持续而有效的流程。

大多数公司的年度预算制定流程都是自上而下进行的。这个过程从为各个部门设定目标开始，通常为收入、利润、现金产生和资本支出方面的最低增长目标。然后，各个部门研究下达的预算是否能够完成自己的目标。他们的分析报告会提交给高层，然后做出调整，再返回到各部门。这样自上而下，又自下而上的反复过程还要在各个部门内部进行。这个过程最少要花6个星期，最多可能要20个星期，这要占用高管们大量宝贵的时间和精力。

数字光处理是一个快速发展的产业，这个部门生产的产品基于半导体显示技术，DLP显示芯片被嵌入电视、投影机和数码相机，接受电子信号后将其转化为图像。这个部门有三个下属单位，都面临着来自几个日本和韩国公司的激烈竞争。显示技术的发展非常迅速，要想成功，必须高薪聘请专门技术领域中的顶尖专家。新产品的研发是按项目制进行的。这个部门的预算编制也和上面提到过的一样使用传统的上下反复的过程。

2000年，约翰·范仕高（Joh Va Scoter）担任这个部门的负责人。为了保持竞争力，他不得不重新思考资源配置的流程，以及在接下来的几年中实施业务重点的人员组合流程。于是，他决定将这个为期6周的预算编制和资源配置过程压缩为3天。这样做的目的不仅仅是为了节省时间，更要将它打造成一个让70名领导者进行团队协作的平台，让他们同步观察全局中的细节问题，讨论备选方案，提出自己的理由，然后大家一起做出调整。关键是大家的全身心投入，每个人都在对内外部环境有充分的了解后，参与到资源配置和目标的论证中。这个过程拓展了参与者的认知视野，是不同部门之间进行合作的催化剂。

在这个过程开始时，由范仕高和三个事业部经理就各部门的具体目标和未来一年的工作重点做报告。接下来，由大家就选择这些目标和工作重点的原因展开自由讨论，这样的讨论能够破除各部门的本位思想。这个过程需要领导者付出极大的耐心和勇气，应对团队成员的疑问，他们中的大多数都是技术专家。

接下来，所有的参与者会在一起讨论和解决复杂的销售预测问题。他们齐心协力，为每个部门的工作重点和相应的资源配置工作奠定基础。

所有与会者要从研究一系列预测指标及组成这些指标的报表、数据库开始，其中包括收入、货物成本、研发、市场营销。之后他们就项目制进行的。这个部门的预算编制也和上面提到过的一样使用传统的上下反复的过程。

2000年，约翰·范仕高（Joh Va Scoter）担任这个部门的负责人。为了保持竞争力，他不得不重新思考资源配置的流程，以及在接下来的几年中实施业务重点的人员组合流程。于是，他决定将这个为期6周的预算编制和资源配置过程压缩为3天。这样做的目的不仅仅是为了节省时间，更要将它打造成一个让70名领导者进行团队协作的平台，让他们同步观察全局中的细节问题，讨论备选方案，提出自己的理由，然后大家一起做出调整。关键是大家的全身心投入，每个人都在对内外部环境有充分的了解后，参与到资源配置和目标的论证中。这个过程拓展了参与者的认知视野，是不同部门之间进行合作的催化剂。

在这个过程开始时，由范仕高和三个事业部经理就各部门的具体目标和未来一年的工作重点做报告。接下来，由大家就选择这些目标和工作重点的原因展开自由讨论，这样的讨论能够破除各部门的本位思想。这个过程需要领导者付出极大的耐心和勇气，应对团队成员的疑问，他们中的大多数都是技术专家。

接下来，所有的参与者会在一起讨论和解决复杂的销售预测问题。他们齐心协力，为每个部门的工作重点和相应的资源配置工作奠定基础。

所有与会者要从研究一系列预测指标及组成这些指标的报表、数据库开始，其中包括收入、货物成本、研发、市场营销。之后他们就