表9-2 组织氛围类型及评判标准

●高效型：能够使员工发挥最大的潜力，这种组织氛围表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。

●激发型：能够促进（帮助）员工尽己所能完成组织交给的任务。

●中立型：有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分值很大。员工并非尽己所能完成工作任务，通过组织氛围的改善可以极大地提高组织绩效。

●消极型：多数或所有维度之间的差异都很显著，这种组织氛围可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。

为使大家深入理解Q12，盖洛普针对12个问题都有相应的解读，如图9-2所示。表9-2 组织氛围类型及评判标准

●高效型：能够使员工发挥最大的潜力，这种组织氛围表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。

●激发型：能够促进（帮助）员工尽己所能完成组织交给的任务。

●中立型：有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分值很大。员工并非尽己所能完成工作任务，通过组织氛围的改善可以极大地提高组织绩效。

●消极型：多数或所有维度之间的差异都很显著，这种组织氛围可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。

为使大家深入理解Q12，盖洛普针对12个问题都有相应的解读，如图9-2所示。图9-2 盖洛普Q12问题解读

从Q12来看，员工敬业阶梯分为四个层次，从低到高分别为我的获取（基本需求）、我的奉献（管理层支持）、我的归属（团队工作）、共同成长（总体发展），如图9-3所示。

图9-3 员工敬业阶梯

不同层级对应的绩效也有所差异，我的获取对应绩效基础，我的奉献对应个人绩效，我的归属对应团队绩效，我的发展对应长久绩效。

Q12的底层逻辑认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。在盖洛普看来，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对，给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。即让每一位员工产生主人翁责任感，当责任感和归属感产生后，图9-2 盖洛普Q12问题解读

从Q12来看，员工敬业阶梯分为四个层次，从低到高分别为我的获取（基本需求）、我的奉献（管理层支持）、我的归属（团队工作）、共同成长（总体发展），如图9-3所示。

图9-3 员工敬业阶梯

不同层级对应的绩效也有所差异，我的获取对应绩效基础，我的奉献对应个人绩效，我的归属对应团队绩效，我的发展对应长久绩效。

Q12的底层逻辑认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。在盖洛普看来，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对，给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。即让每一位员工产生主人翁责任感，当责任感和归属感产生后，员工就会投入，工作绩效也会越来越好。

12个问题在发问时还会继续延伸，最多可以扩散为180个问题，比如“我知道公司对我的工作要求”就可以沿着基本要求、目标设定、考核标准等维度不断细化。

当然盖洛普Q12不只是为了评测，更多是为了优化和完善管理体系。Q12是团队工作环境和员工敬业度的KPI，是以评测为基础的管理体系，并不是员工满意度调查，也不是群众评议领导或举报箱。

Q12的评测结果对于员工和管理者有不同的含义，如表9-3所示。员工就会投入，工作绩效也会越来越好。

12个问题在发问时还会继续延伸，最多可以扩散为180个问题，比如“我知道公司对我的工作要求”就可以沿着基本要求、目标设定、考核标准等维度不断细化。

当然盖洛普Q12不只是为了评测，更多是为了优化和完善管理体系。Q12是团队工作环境和员工敬业度的KPI，是以评测为基础的管理体系，并不是员工满意度调查，也不是群众评议领导或举报箱。

Q12的评测结果对于员工和管理者有不同的含义，如表9-3所示。