观察环境中的趋势犹如预报天气，其目的是显而易见的，那就是更好地度过今天并为明天做好准备。一旦你发现趋势开始转变，那就必须设法与之适应——要让你的内心活动与外部环境协调一致。需要关注的最重要趋势是机遇和威胁。假如溪流开始背离你的产品线，那是一种威胁。假如溪流转向新的产品线、新的技术或新的市场，那就是一种机遇。但是，假如你不去适应，机遇也会是一种威胁。我发现，许多组织的一个主要问题是，它们不设法使其结构和体制与溪流保持协调一致。事实上，它们往往透过现行结构和体制去审视溪流。因此，它们不知道哪里会有陷阱。它们发现不了威胁和机遇，因为它们戴着错误的变色镜。即便感觉到了某种变化，它们也可能会措手不及，支付不起高昂的费用或为官僚作风所累。不管由于什么原因，结果是一样的——它们无法前进。某种东西——或者是短视，或者是债务负担，或者是冗员——妨碍了它们随机应变、轻松自如地去适应新的溪流。又要提到钓鱼指导手册了，它是这样说的：要逐渐取得成功，垂钓者必须了解一点历史、生物、地理、溪流生态，当然，还有钓鱼的战略战术。此外，上一个昆虫学速成班会大有裨益，因为模拟自然界的食物是用假蝇钓到鲑鱼的关键。鲑鱼聪明、谨慎、难以蒙骗，它坚决不吃看上去像复活节帽子而非石蛾蛹的东西。例如，当价格低、质量好的日本汽车开始蚕食市场份额时，通用汽车公司不可能没有注意到这一动向。底特律对这一动向了然于心，但主要问题在于，它们的所有体制、尤其是高层管理人员的补偿制度都是为销售大型小汽车而制订的。于是，它们继续生产大型小汽车来维持这一制度。观察环境中的趋势犹如预报天气，其目的是显而易见的，那就是更好地度过今天并为明天做好准备。一旦你发现趋势开始转变，那就必须设法与之适应——要让你的内心活动与外部环境协调一致。需要关注的最重要趋势是机遇和威胁。假如溪流开始背离你的产品线，那是一种威胁。假如溪流转向新的产品线、新的技术或新的市场，那就是一种机遇。但是，假如你不去适应，机遇也会是一种威胁。我发现，许多组织的一个主要问题是，它们不设法使其结构和体制与溪流保持协调一致。事实上，它们往往透过现行结构和体制去审视溪流。因此，它们不知道哪里会有陷阱。它们发现不了威胁和机遇，因为它们戴着错误的变色镜。即便感觉到了某种变化，它们也可能会措手不及，支付不起高昂的费用或为官僚作风所累。不管由于什么原因，结果是一样的——它们无法前进。某种东西——或者是短视，或者是债务负担，或者是冗员——妨碍了它们随机应变、轻松自如地去适应新的溪流。又要提到钓鱼指导手册了，它是这样说的：要逐渐取得成功，垂钓者必须了解一点历史、生物、地理、溪流生态，当然，还有钓鱼的战略战术。此外，上一个昆虫学速成班会大有裨益，因为模拟自然界的食物是用假蝇钓到鲑鱼的关键。鲑鱼聪明、谨慎、难以蒙骗，它坚决不吃看上去像复活节帽子而非石蛾蛹的东西。例如，当价格低、质量好的日本汽车开始蚕食市场份额时，通用汽车公司不可能没有注意到这一动向。底特律对这一动向了然于心，但主要问题在于，它们的所有体制、尤其是高层管理人员的补偿制度都是为销售大型小汽车而制订的。于是，它们继续生产大型小汽车来维持这一制度。现在回想起来，通用汽车公司的高级管理人员感慨自己汲取了一些沉痛的经验教训，经过多年的班底建设，他们得以重振竞争力并夺回一部分世界市场。他们说，凡是真的想保持长远竞争力的人都必须经历这份艰难才能有所收获。的确如此。从钢铁制造到医疗保健，各行各业都必须学习怎样从溪流中钓鱼。怎么学呢？首先，他们不应把规章制度看成如圣经般不可指摘。那些都是纸上的概念，是可以更改的，它们只是计划而已。

成功最易失败

我又想起了另外一条格言：成功最易失败。我们可以把全部历史浓缩为一个简单的模式：挑战—对策。成功的对策能战胜挑战。一旦溪流改变，原有的挑战和与之相应的成功对策就不再起作用。它会失败。成功最易失败。这句话令人迷惑，却千真万确。历史学家阿诺德·托因比用它贯穿了整个历史。他指出，当新的挑战出现——正如溪流发生变化时，对策却保持不变，因为人们不想离开自己的安乐窝。他们有自己的特权和生活方式，他们不想改变。我曾经在黄石河大堤看到有趣的一幕。河这边有一个年轻人，显然是游客，他正孜孜不倦地从岸上的一个旅游景点往河里撒各种各样的鱼饵。他一无所获，但“临溪而渔”的活动本身似乎已经令他心满意足——我是说，直到另一个人开始在河那边垂钓。从他花哨的帽子和背心以及高统防水胶靴，我可以断定，这个人绝非头一回到这条河来钓鱼。此外，他钓到了鱼——事实上，他钓到的鱼太多了，不得不把其中一些放回河里，因为他已经够了。现在他正为了钓鱼而钓鱼。现在回想起来，通用汽车公司的高级管理人员感慨自己汲取了一些沉痛的经验教训，经过多年的班底建设，他们得以重振竞争力并夺回一部分世界市场。他们说，凡是真的想保持长远竞争力的人都必须经历这份艰难才能有所收获。的确如此。从钢铁制造到医疗保健，各行各业都必须学习怎样从溪流中钓鱼。怎么学呢？首先，他们不应把规章制度看成如圣经般不可指摘。那些都是纸上的概念，是可以更改的，它们只是计划而已。

成功最易失败

我又想起了另外一条格言：成功最易失败。我们可以把全部历史浓缩为一个简单的模式：挑战—对策。成功的对策能战胜挑战。一旦溪流改变，原有的挑战和与之相应的成功对策就不再起作用。它会失败。成功最易失败。这句话令人迷惑，却千真万确。历史学家阿诺德·托因比用它贯穿了整个历史。他指出，当新的挑战出现——正如溪流发生变化时，对策却保持不变，因为人们不想离开自己的安乐窝。他们有自己的特权和生活方式，他们不想改变。我曾经在黄石河大堤看到有趣的一幕。河这边有一个年轻人，显然是游客，他正孜孜不倦地从岸上的一个旅游景点往河里撒各种各样的鱼饵。他一无所获，但“临溪而渔”的活动本身似乎已经令他心满意足——我是说，直到另一个人开始在河那边垂钓。从他花哨的帽子和背心以及高统防水胶靴，我可以断定，这个人绝非头一回到这条河来钓鱼。此外，他钓到了鱼——事实上，他钓到的鱼太多了，不得不把其中一些放回河里，因为他已经够了。现在他正为了钓鱼而钓鱼。与此同时，在我观看期间，那个运气不佳的游客连一条鱼也没钓到。然而，他是在同一条河流、同一地点、同一天钓鱼呀。时间一点点过去了，他沮丧至极，差点跳到水里去用手抓鱼。问题的症结就在于，大多数新手不愿花好几年时间去学习用假蝇钓鱼的技巧——他们希望匆匆了解一下基本原理，到了水边就能一条接一条地钓上鱼来。有的学校居然投其所好，它们信心十足地对学生说，他们完全不必对各种鱼线和接钩绳都了如指掌。然而，老练的专业人士都明白，要想能够游刃有余地应付水面上可能出现的几乎任何情况，根本没有捷径可走。真本领不是轻易就能学会的。习惯、耐心和毅力是必须付出某种代价的——尽管这些是与生俱来的。

享用一生

跟我合作过的一家大型餐厅组织希望使他们的管理方式符合“授人以鱼，供人一食之需；授人以渔，供人终身之食。”的思想。这家公司拥有几百家分店，每一家都有自己的经理。这些经理似乎在经营规模庞大的餐厅和招聘大批职员方面拥有全部权力和责任，但其实只是分区经理的助手而已。涉及招聘及其他经营活动的几乎一切重大决策都由高他们一级的分区经理做出。每次遇到问题，他们都得跑到分区经理那里去要“鱼”。由于分区经理只主管几家餐厅，而他们本身也要接受地区经理的监督管理，因此他们疲于解决问题，或者说陷入危机管理模式。这种运作方式在大多数人心目中勾画出一条独一无二的升迁之路。一开始在最底层，最终熬到餐厅经理，然后一步一步得到提升。与此同时，在我观看期间，那个运气不佳的游客连一条鱼也没钓到。然而，他是在同一条河流、同一地点、同一天钓鱼呀。时间一点点过去了，他沮丧至极，差点跳到水里去用手抓鱼。问题的症结就在于，大多数新手不愿花好几年时间去学习用假蝇钓鱼的技巧——他们希望匆匆了解一下基本原理，到了水边就能一条接一条地钓上鱼来。有的学校居然投其所好，它们信心十足地对学生说，他们完全不必对各种鱼线和接钩绳都了如指掌。然而，老练的专业人士都明白，要想能够游刃有余地应付水面上可能出现的几乎任何情况，根本没有捷径可走。真本领不是轻易就能学会的。习惯、耐心和毅力是必须付出某种代价的——尽管这些是与生俱来的。

享用一生

跟我合作过的一家大型餐厅组织希望使他们的管理方式符合“授人以鱼，供人一食之需；授人以渔，供人终身之食。”的思想。这家公司拥有几百家分店，每一家都有自己的经理。这些经理似乎在经营规模庞大的餐厅和招聘大批职员方面拥有全部权力和责任，但其实只是分区经理的助手而已。涉及招聘及其他经营活动的几乎一切重大决策都由高他们一级的分区经理做出。每次遇到问题，他们都得跑到分区经理那里去要“鱼”。由于分区经理只主管几家餐厅，而他们本身也要接受地区经理的监督管理，因此他们疲于解决问题，或者说陷入危机管理模式。这种运作方式在大多数人心目中勾画出一条独一无二的升迁之路。一开始在最底层，最终熬到餐厅经理，然后一步一步得到提升。此外，各餐厅的管理依据往往是公司的规章制度而非顾客的需要和愿望，因为经理们没有权限也没有积极性去开发和运用自己的判断、智谋和创意来解决或预防问题。虽然几乎每一次的经营管理会议都在讨论“客户关系”，但事实上整个体系都是以方法为导向，而不是以结果或消费者为导向。经理们一心考虑的是公司政治，以至于许多决策都是按照政治或社会标准做出的。引人注目的是，尽管如此，同竞争对手相比，这家公司的经营状况还算不错，然而公司上下都明白，他们肯定还能做得更好。在跟他们一起对这个问题进行了一番探讨之后，我们达成共识，认为应当把经营活动下放，把决策的权力和责任交给尽可能低的基层，同时加强餐厅经理的职责。我们还认识到，要使下放措施切实可行并产生利润，就必须开展更多的管理培训和培养。这个变化过程步履维艰，一直持续了若干年。各个经理的重要性再次得到肯定，这不仅表现为公司会议和文件中的高度评价，也表现为公司增强了规划、培训和职业咨询方面的投入。此外，补偿制度进行了调整，对手下员工进行培训的经理可以得到奖励。不久大家便发现，真正的经营活动下放需要各个级别的经理人员具备新的技能。由于取消了各个级别的部门经济管理和管理费用，分区经理开始监督管理大约二十家餐厅而不是五六家，因此他们根本不可能再参与日常经营决策。现在，餐厅经理负责决策，他们需要接受培训、学会决策和承担起餐厅经营管理的全部责任。这一权力下放措施的附带效应是缔造了一条双轨升迁之路：一个是传统的晋升，另一个是让餐厅经理在小圈子内获得地位和认可并从经济上鼓励他们把餐厅经营得更好、培养餐厅内部员工接管公司的其他餐厅。顺便提一句，第二个方案对餐厅经理的吸引力减少了公司员此外，各餐厅的管理依据往往是公司的规章制度而非顾客的需要和愿望，因为经理们没有权限也没有积极性去开发和运用自己的判断、智谋和创意来解决或预防问题。虽然几乎每一次的经营管理会议都在讨论“客户关系”，但事实上整个体系都是以方法为导向，而不是以结果或消费者为导向。经理们一心考虑的是公司政治，以至于许多决策都是按照政治或社会标准做出的。引人注目的是，尽管如此，同竞争对手相比，这家公司的经营状况还算不错，然而公司上下都明白，他们肯定还能做得更好。在跟他们一起对这个问题进行了一番探讨之后，我们达成共识，认为应当把经营活动下放，把决策的权力和责任交给尽可能低的基层，同时加强餐厅经理的职责。我们还认识到，要使下放措施切实可行并产生利润，就必须开展更多的管理培训和培养。这个变化过程步履维艰，一直持续了若干年。各个经理的重要性再次得到肯定，这不仅表现为公司会议和文件中的高度评价，也表现为公司增强了规划、培训和职业咨询方面的投入。此外，补偿制度进行了调整，对手下员工进行培训的经理可以得到奖励。不久大家便发现，真正的经营活动下放需要各个级别的经理人员具备新的技能。由于取消了各个级别的部门经济管理和管理费用，分区经理开始监督管理大约二十家餐厅而不是五六家，因此他们根本不可能再参与日常经营决策。现在，餐厅经理负责决策，他们需要接受培训、学会决策和承担起餐厅经营管理的全部责任。这一权力下放措施的附带效应是缔造了一条双轨升迁之路：一个是传统的晋升，另一个是让餐厅经理在小圈子内获得地位和认可并从经济上鼓励他们把餐厅经营得更好、培养餐厅内部员工接管公司的其他餐厅。顺便提一句，第二个方案对餐厅经理的吸引力减少了公司员工出现婚姻和家庭问题的数目。在公司上层，高级管理人员不再指示、控制、动员、评估——这些是他们以前一直疲于应付的事务。他们的精力转向培训和培养、咨询和指导。从本质上讲，他们开始训练经理人员“钓鱼”而不再每天给他们一条“鱼”。这就使他们能够脱开身，更多地着眼于规划、组织和培养人才——这些职责在危机管理法的日子里被忽视了。权力下放的最大益处大概是，它除掉了一批在授权、沟通和培养人才方面能力不济而只追求升迁和报酬的高层人物。当这些人被调离时，许多人对这种举措的影响深感担忧。让一些人感到惊讶的是，这件事不仅进行得十分顺利，而且营造了奋发向上、激情满怀的氛围。不到三天，公司便基本上重新组织起来，不久，所有人都看到了领导班子的质量与素养。人们受命承担起更多的责任，在如何运用正确的原则方面接受了培训，在工作中人人平等。然而，从个人的角度来说，这一转变不容易，也不简单。它会让人经历内心的苦苦挣扎，需要进行人员调整，给各个级别的人都带来一定痛苦。但所有人都知道，从长远来看，无论对个人还是对组织，这样做都是上策。同时，最高管理层坚定不移地支持这一策略，因此，它奏效了。事实上，随着对公司前景的展望传遍——几乎完全靠的是潜移默化——整个组织、公司内部形成了一股强烈的使命感。随着人们之间不断传递的各种新的信息证实上述展望，公司的文化逐渐改变。这种意义深远的结果，是按正确原则进行管理和领导自然而然带来的。工出现婚姻和家庭问题的数目。在公司上层，高级管理人员不再指示、控制、动员、评估——这些是他们以前一直疲于应付的事务。他们的精力转向培训和培养、咨询和指导。从本质上讲，他们开始训练经理人员“钓鱼”而不再每天给他们一条“鱼”。这就使他们能够脱开身，更多地着眼于规划、组织和培养人才——这些职责在危机管理法的日子里被忽视了。权力下放的最大益处大概是，它除掉了一批在授权、沟通和培养人才方面能力不济而只追求升迁和报酬的高层人物。当这些人被调离时，许多人对这种举措的影响深感担忧。让一些人感到惊讶的是，这件事不仅进行得十分顺利，而且营造了奋发向上、激情满怀的氛围。不到三天，公司便基本上重新组织起来，不久，所有人都看到了领导班子的质量与素养。人们受命承担起更多的责任，在如何运用正确的原则方面接受了培训，在工作中人人平等。然而，从个人的角度来说，这一转变不容易，也不简单。它会让人经历内心的苦苦挣扎，需要进行人员调整，给各个级别的人都带来一定痛苦。但所有人都知道，从长远来看，无论对个人还是对组织，这样做都是上策。同时，最高管理层坚定不移地支持这一策略，因此，它奏效了。事实上，随着对公司前景的展望传遍——几乎完全靠的是潜移默化——整个组织、公司内部形成了一股强烈的使命感。随着人们之间不断传递的各种新的信息证实上述展望，公司的文化逐渐改变。这种意义深远的结果，是按正确原则进行管理和领导自然而然带来的。