策都不够完美谨慎，为企业的发展埋下了隐患。“权力越大，责任越大”，领导者应该克制自己的掌控欲，给予员工信任与尊重，通过同理心建立一个和谐的、不缺乏正当竞争的企业环境与氛围。美国某公司的领导者，在公司内部实行弹性工作制度，给员工充分的自由。员工可以选择工作的地方、方式与时间，但工作必须在规定的时间之内完成，质量必须达到要求，并奖励那些能够高效高质完成工作的员工

（2）测定现有人力资源的能力，找出与企业所需能力的差距。（3）采取措施以提升或获取相应的人才。（4）不断提升和保持已有的工作能力。（5）对人力资源活动进行评审评估，以确保获得必要的人才或技能。（二）组织知识现在，企业越来越意识到组织的知识资源已经成为当今时代的战略性资源。通常，组织知识资源包括内部知识资源和外部知识资源。GB/T 23703.1《知识管理　第

集团（Heiz）总裁的比尔·约翰逊（Bill Johso）就是其中之一。他说：“第一，意气相投对应聘者和公司都很重要，如果我对你没好感，你对我也不友好，那大家还是握手言别吧。跟应聘者缩短距离很重要。我跟他们交谈时，一开始就会这样做；“第二，承诺。他们对你的承诺和你对他们的承诺。这点很难评估，但十分重要。我喜欢尽心尽责的人；“第三，他们是可塑之才吗？职业生涯初

第八篇　用爱创造美好世界《道德经》第67章我有三宝，持而保之。一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。慈故能勇；俭故能广；不敢为天下先，故能成器长。今舍慈且勇，舍俭且广，舍后且先，死矣！夫慈，以战则胜，以守则固。天将救之，以慈卫之。第八篇　用爱创造美好世界《道德经》第67章我有三宝，持而保之。一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。慈故能勇；俭故能广；不敢为天下先，故能

了。5.6.3星巴克不断创新，反超上岛反观星巴克，依旧在不断创新。任何行业最重要的便是优质的产品，星巴克看见了这个关键点，并在此基础上持续创新。1.咖啡产品与服务的创新不同的用户有不同的口味，星巴克为满足用户多元化的需求，在原有咖啡种类的基础之上，在咖啡中加入一些令人惊奇的材料，实现产品创新。例如，星巴克会根据时节的变化，推出相应的主题咖啡，春天有樱花饮品，

求的能力，这个人完全具备。准确来说，匹配比个人优秀更重要，因为即使个人再优秀，但在不合适的岗位上，就发挥不出应有的效果。在理解人岗匹配时，需要明白人的能力是有区别的，不管是技能水平还是个人心智。同时，每个人的专长也有所不同，用其所长才是管理者应该做的。即便对于同一个岗位，高层次和低层次的要求也会有所不同。人岗匹配就是要最大程度上满足各个层次、各个岗位对人的需

幸之助觉得心里没底，同时，也多少有些后悔自己之前一味强硬的态度。但是，住友银行是守信用的。“当然可以！随便什么借款都可以！”回答之爽快，简直叫人难以置信。根据住友银行前行长堀田庄三的回忆，幸之助当时也只是确认一下是否可以随时借款，并没有真借。但幸之助对于住友银行的感激之情，无疑是发自内心的。“我当时有些惊慌失措，现在想起来真是难为情。”幸之助后来在书中写道。

责任单位签订经营责任书。第四步 执行业务计划（1）各责任单位依据年度业务计划书执行业务计划，并按照要求记录过程执行信息。（2）在执行年度业务计划的过程中，战略管理部要根据业务计划进行监督（主要针对关键节点）。（3）战略管理部汇总各责任单位反馈的执行信息和数据。第五步 过程监控与统计（1）各责任单位根据计划的要求对过程经营情况进行分析与总结，内部讨论分析存在的

物色最好的投资者，有两种办法物色CEO：第一种方法是建立一个正规的机制，把候选人筛选出来。我们研究过这样一位身价亿万的投资者，他是这样做的：他有一个自制的表格，上面列满了他未来某天可能会聘用的卓越人才。他要求自己的经理也这样做，并通过各种奖励方法，来激励大家寻找人才。第二种方法是请身边的熟人或朋友成为物色人才的有偿“代理”。我们研究过程中访问过的几名投资者都

“监控落实”，意在明示“处理”也应有“子控制机制”在其中发挥其“控制”作用，仍是强调在“控制”下“调整”的到位。太极拳有起势和收势。核查是控制的配套内容，“安排对称的核查”就是控制的“起势”。调整也是控制的配套内容，“监控落实”可看作是控制的“收势”。部门事项管理中，事中控制，其操作中的挑战性具体说起来，即是其中的“对称的核查”“开展土壤消除（当下改、根本改

发科在10年的时间里使营业额提高了约300%，实现了高速增长。其秘诀在于不进行“选择与集中”，而是让技术人员研究自己喜欢的课题，为市场的变化做好准备，尽量不错过每一次机会。爱发科公司的技术人员每年大概提出400个新的研究课题，只要有人说“我想做”，公司绝对不会说“不”，而是鼓励他们勇敢尝试。不仅如此，为了鼓励技术人员勇于挑战，即便失败了，公司也不会追究责任。

们自以为了不起，忘了自己的饭碗全要拜福特先生之赐。老福特需要技术人员，也愿意付高薪聘请技术人员，但是身为公司老板，“管理”可是他独享的职权。正如同他在创业之初，就决定不要和任何人分享公司所有权一样，他显然也决定不和任何人分享经营权。公司主管全都是他的私人助理，只能听命行事；顶多能执行命令，绝对不能实际管理。他所有的作风都根源于这个观念，包括秘密警察，他深恐亲

多一份敬畏，才能离道更近“道”究竟是什么？这是所有学习《道德经》的人都想弄明白的问题，但的确很难用语言说清楚。“道”是一种规律和秩序，也是一种流动的能量，还是万物的创造者。《道德经》共81章，其中有37章谈到了“道”，但每次的含义和所指又不尽相同。在老子看来，“道”无形无相，看不见，摸不着，却真实不虚；“道”的作用绵绵不绝、包罗万象，从来不掉链子。任何事物都

（1）岗位分工及授权批准。①岗位分工制度。▷企业应当建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。▷出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。▷企业不得由一人办理货币资金业务的全过程。②授权审批制度。▷企业应当对货币资金业务建立严格的授权审批制度，明确审批

目录写在前面第一章 怎样做好部门制度的制定 部门的“成文法”于法周延于事简便防止陷入制度迷信第二章 怎样做好部门岗位分工的工作 一种值得借鉴的岗位说明书专业、效率及块块条条《徂徕训》的提示第三章 怎样初步做好部门文化的构建 本质上是塑造集体人格部门文化的“地壳、地幔、地核”处于“地核”位置的部门文化第四章 怎样带好队伍 方向的底色是忠诚管理者自己的摆位“善下

自己努力的还不够……”的接口扑来安慰自己。勤奋是领导者成功的关键因素，但不是唯一的因素。深度思考才是决定是否会取得成功的关键，用执行战术的勤并不能补思考战略的拙。雷军曾给晨兴资本的刘芹请教投资的问题。刘芹说：“我相信天道一定能够酬勤，如果你足够勤奋，就一定能够做一个成功的投资者！”但雷军却反驳了他的建议，认为天道不一定酬勤，勤奋远远是一个因素，深度思考有是一

1.4.5 具有较好的适应性和潜力。1.5 晋升核定权限1.5.1 高层由董事长提议，经董事会核定。1.5.2 副总经理、总监以上由董事长核定。1.5.3 各部门经理、副经理、主管由总经理核定。1.6 管理职责划分人力资源部负责员工任职资格条件的审查、晋升工作的组织、任职的公布等相关工作，是员工职位晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员

统一”，支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划—预算—核算—分析—监控—责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。这是科学和文化在华为财经领域的“交锋”。在质量控制和生产管理方面，华为与FhG合作，在对方的帮

（1）信用调查、评价及授信。企业的授信一般需要经过信用调查、评价及授信阶段，其关键点如下。●建立客户信用综合评分体系。企业除考虑财务因素外，还应关注非财务因素，如宏观环境（政治、社会文化、法律和地理因素）、市场同质产品与竞品、经营风险（总体特征、产品与市场分析、采购、生产及销售环节的风险分析）、客户自身管理因素、客户品行等。●通过使用各种表单实施信用调查，如

通常，上述这个零部件组装的过程有着严格的作业标准（会计准则、税务要求等），这也使会计往往会将合规本身视为自己的客户。也就是说，会计进行簿记作业的第一要务就是合规，而不是令与之衔接的业务部门满意。从这个角度来说，会计实际上是给外部监管者干的。但是财务的角色则截然不同。就像我经常引用的著名学者阿里·德赫斯在畅销书《长寿公司》中提出的四大长寿原因的著名论断中涉及财