责任单位签订经营责任书。

第四步 执行业务计划

（1）各责任单位依据年度业务计划书执行业务计划，并按照要求记录过程执行信息。

（2）在执行年度业务计划的过程中，战略管理部要根据业务计划进行监督（主要针对关键节点）。

（3）战略管理部汇总各责任单位反馈的执行信息和数据。

第五步 过程监控与统计

（1）各责任单位根据计划的要求对过程经营情况进行分析与总结，内部讨论分析存在的差距，并制定弥补措施。

（2）根据战略管理部或者总裁的要求，各责任单位向战略管理部反馈相关的信息（主要是影响战略要求、经营目标的信息，以及核心产品的信息）。

（3）战略管理部对照经营目标的要求，分别审核各责任单位的执行情况，拟定过程经营分析与总结（可以是季度，也可以是半年度），并送交总裁审核。

（4）战略管理部将过程经营分析与总结报告交总裁审核，并根据总裁的建议进行相关的节点监控和修改报告。责任单位签订经营责任书。

第四步 执行业务计划

（1）各责任单位依据年度业务计划书执行业务计划，并按照要求记录过程执行信息。

（2）在执行年度业务计划的过程中，战略管理部要根据业务计划进行监督（主要针对关键节点）。

（3）战略管理部汇总各责任单位反馈的执行信息和数据。

第五步 过程监控与统计

（1）各责任单位根据计划的要求对过程经营情况进行分析与总结，内部讨论分析存在的差距，并制定弥补措施。

（2）根据战略管理部或者总裁的要求，各责任单位向战略管理部反馈相关的信息（主要是影响战略要求、经营目标的信息，以及核心产品的信息）。

（3）战略管理部对照经营目标的要求，分别审核各责任单位的执行情况，拟定过程经营分析与总结（可以是季度，也可以是半年度），并送交总裁审核。

（4）战略管理部将过程经营分析与总结报告交总裁审核，并根据总裁的建议进行相关的节点监控和修改报告。（5）根据过程总结，由总裁确定是否需要调整业务计划项目或修正经营目标，如果要调整，则转入下一步；如果无须调整，则继续执行业务计划。

第六步 修正业务计划

（1）战略管理部根据总裁修正后的经营目标，制定业务计划调整策略，形成报告，交各责任单位。

（2）各责任单位于两个工作日内修正本部门的执行策略和计划，形成报告报战略管理部审核。

（3）战略管理部汇编调整后的业务计划执行情况，及时报送总裁审核，并根据提出的建议修改相关策略和措施。

第七步 年终分析与总结

（1）根据计划要求，战略管理部在年终要制定业务计划年度执行总结计划，提交给各责任单位确认。

（2）各责任单位对自己的执行情况进行分析和总结，以形成本年度执行计划的总结报告，并在内部进行详细的讨论和分析，确定差距以及下年度如何去弥补，形成最终的业务计划年度执行总结，上报战略管理部。

（3）战略管理部汇总所有的总结，根据经营目标，系统分析和总结业务计划的执行情况，并提出差距以及弥补措施，形成年度业务（5）根据过程总结，由总裁确定是否需要调整业务计划项目或修正经营目标，如果要调整，则转入下一步；如果无须调整，则继续执行业务计划。

第六步 修正业务计划

（1）战略管理部根据总裁修正后的经营目标，制定业务计划调整策略，形成报告，交各责任单位。

（2）各责任单位于两个工作日内修正本部门的执行策略和计划，形成报告报战略管理部审核。

（3）战略管理部汇编调整后的业务计划执行情况，及时报送总裁审核，并根据提出的建议修改相关策略和措施。

第七步 年终分析与总结

（1）根据计划要求，战略管理部在年终要制定业务计划年度执行总结计划，提交给各责任单位确认。

（2）各责任单位对自己的执行情况进行分析和总结，以形成本年度执行计划的总结报告，并在内部进行详细的讨论和分析，确定差距以及下年度如何去弥补，形成最终的业务计划年度执行总结，上报战略管理部。

（3）战略管理部汇总所有的总结，根据经营目标，系统分析和总结业务计划的执行情况，并提出差距以及弥补措施，形成年度业务计划执行分析报告，上报给总裁审核。

（4）战略管理部针对总裁提出的意见修改总结报告。

（5）审核通过后，战略管理部组织各责任单位负责人述职，由评估小组对其述职内容进行评估，并将相关结果纳入组织绩效评价流程。

案例

M科技股份有限公司年度业务计划管理流程

M科技股份有限公司是国资委权属的国有大型企业集团，集团拥有三个产业板块（事业部）、数十家子公司，是典型的三层集团组织架构。2005年前，该公司涉及特种纤维、玻璃钢材料、金属紧固件、建筑设计与承包非相关多元化的庞大业务群，企业核心资源优势得不到充分聚焦、产业急需在战略层面上梳理；同时集团公司对事业部与子公司缺乏有效管控手段，无法实现集团总部、事业部、子公司间的战略协同；集团战略绩效管理体系尚未建立，缺乏有效跟踪修正机制。因此，公司启动了涉及战略规划、集团管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化管控等管控咨询项目。

在管理咨询顾问的帮助下，在战略管理循环设计环节中，公司将战略管控的重点流程规划为战略规划流程、战略评估与修正流程、年度业务计划管理流程、组织绩效评价流程。计划执行分析报告，上报给总裁审核。

（4）战略管理部针对总裁提出的意见修改总结报告。

（5）审核通过后，战略管理部组织各责任单位负责人述职，由评估小组对其述职内容进行评估，并将相关结果纳入组织绩效评价流程。

案例

M科技股份有限公司年度业务计划管理流程

M科技股份有限公司是国资委权属的国有大型企业集团，集团拥有三个产业板块（事业部）、数十家子公司，是典型的三层集团组织架构。2005年前，该公司涉及特种纤维、玻璃钢材料、金属紧固件、建筑设计与承包非相关多元化的庞大业务群，企业核心资源优势得不到充分聚焦、产业急需在战略层面上梳理；同时集团公司对事业部与子公司缺乏有效管控手段，无法实现集团总部、事业部、子公司间的战略协同；集团战略绩效管理体系尚未建立，缺乏有效跟踪修正机制。因此，公司启动了涉及战略规划、集团管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化管控等管控咨询项目。

在管理咨询顾问的帮助下，在战略管理循环设计环节中，公司将战略管控的重点流程规划为战略规划流程、战略评估与修正流程、年度业务计划管理流程、组织绩效评价流程。咨询工作中年度业务计划管理流程设计文件的底稿如图6-1和图6-2所示。

图6-1 M科技股份有限公司年度业务计划管理流程（1）咨询工作中年度业务计划管理流程设计文件的底稿如图6-1和图6-2所示。

图6-1 M科技股份有限公司年度业务计划管理流程（1）图6-2 M科技股份有限公司年度业务计划管理流程（2）

4.组织绩效评价流程第一步 绩效目标设定

（1）由战略管理委员会根据公司发展战略分析，对战略图、平衡计分卡、行动计划表进行回顾，并做必要的调整；根据战略地图要求，结合年度业务计划确定流程对应层面年度经营目标卡。

（2）公司根据子公司年度经营目标卡，设定、签订年度各子公司绩效合同。

（3）公司根据部门年度经营目标卡，设定、签订年度部门绩效合同。图6-2 M科技股份有限公司年度业务计划管理流程（2）

4.组织绩效评价流程第一步 绩效目标设定

（1）由战略管理委员会根据公司发展战略分析，对战略图、平衡计分卡、行动计划表进行回顾，并做必要的调整；根据战略地图要求，结合年度业务计划确定流程对应层面年度经营目标卡。

（2）公司根据子公司年度经营目标卡，设定、签订年度各子公司绩效合同。

（3）公司根据部门年度经营目标卡，设定、签订年度部门绩效合同。