统一”，支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划—预算—核算—分析—监控—责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。这是科学和文化在华为财经领域的“交锋”。

在质量控制和生产管理方面，华为与FhG合作，在对方的帮助下，华为对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产品线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。这是科学和文化在华为质量控制和生产管理领域的“交锋”。

华为与国际咨询公司合作的成功不是个例，值得所有企业学习和借鉴。虽然华为本身可能无法复制，但是其获得成功的方法论和思维方式是可以借鉴的。不因企业文化排除科学，不因科学废除企业文化。

以客户为中心可以帮助竞争对手更好地服务客户

在不断获得市场成功的同时，任正非始终强调与包括竞争对手在内的业界友商积极合作，共同打造健康的产业链，从而为最终客户创造最大价值。比如，2003年华为与美国3Com公司合作成立了合资企业，华为投入低端数通技术和开发团队（占51%的股份），3Com公司出资1.65亿美元（占49%的股份）。这样一来，3Com公司就可以把研发和生产中心转移到中国，实现成本的降低，而华为则可以利用3Com公司世界级的网络营销渠道来销售华为的数通产品，大幅提升统一”，支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划—预算—核算—分析—监控—责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。这是科学和文化在华为财经领域的“交锋”。

在质量控制和生产管理方面，华为与FhG合作，在对方的帮助下，华为对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产品线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。这是科学和文化在华为质量控制和生产管理领域的“交锋”。

华为与国际咨询公司合作的成功不是个例，值得所有企业学习和借鉴。虽然华为本身可能无法复制，但是其获得成功的方法论和思维方式是可以借鉴的。不因企业文化排除科学，不因科学废除企业文化。

以客户为中心可以帮助竞争对手更好地服务客户

在不断获得市场成功的同时，任正非始终强调与包括竞争对手在内的业界友商积极合作，共同打造健康的产业链，从而为最终客户创造最大价值。比如，2003年华为与美国3Com公司合作成立了合资企业，华为投入低端数通技术和开发团队（占51%的股份），3Com公司出资1.65亿美元（占49%的股份）。这样一来，3Com公司就可以把研发和生产中心转移到中国，实现成本的降低，而华为则可以利用3Com公司世界级的网络营销渠道来销售华为的数通产品，大幅提升产品的销量。这样双方就能够实现优势互补、互惠双赢，这也为华为的资本运作积累了一些经验。既培养了人才，又开创了国内企业国际化合作的新模式。

从“以客户为中心”为出发点理解竞争，在“道”的层面理解竞争，就可以实现商业结果和企业文化的双赢。

企业家要做的事情是“带着大伙去打粮食”，去哪里打粮食和如何打到粮食，任正非给出了自己的答案。在网络时代，通信这个领域的粮食肯定是丰厚的，而且任正非带着大家打全球的粮食。华为凭什么能打到粮食？任正非的答案是，客户是华为制胜的法宝，华为“削足适履”地吸收西方现代管理工具，将熠熠生辉的思想全面融入华为文化之中。华为以客户为中心，为客户创造价值，实现了商业成功。这些不是通过喊口号实现的，而是华为通过现代企业管理的理念和方法，带着一群“奋斗者”一起实现的，并且这些理念和方法通过企业家的反思和自我批判不断迭代。这就是任正非对于如何打到粮食的理解。如果你是一个企业家，你如何回答这个问题？

[1] DTAC是泰国第二大移动运营商。产品的销量。这样双方就能够实现优势互补、互惠双赢，这也为华为的资本运作积累了一些经验。既培养了人才，又开创了国内企业国际化合作的新模式。

从“以客户为中心”为出发点理解竞争，在“道”的层面理解竞争，就可以实现商业结果和企业文化的双赢。

企业家要做的事情是“带着大伙去打粮食”，去哪里打粮食和如何打到粮食，任正非给出了自己的答案。在网络时代，通信这个领域的粮食肯定是丰厚的，而且任正非带着大家打全球的粮食。华为凭什么能打到粮食？任正非的答案是，客户是华为制胜的法宝，华为“削足适履”地吸收西方现代管理工具，将熠熠生辉的思想全面融入华为文化之中。华为以客户为中心，为客户创造价值，实现了商业成功。这些不是通过喊口号实现的，而是华为通过现代企业管理的理念和方法，带着一群“奋斗者”一起实现的，并且这些理念和方法通过企业家的反思和自我批判不断迭代。这就是任正非对于如何打到粮食的理解。如果你是一个企业家，你如何回答这个问题？

[1] DTAC是泰国第二大移动运营商。小结

华为在创造价值和利润的同时也在思考，而任正非的思考是核心。时代给了企业家机会，其实就是给企业家设下了一个充满不确定性的赌局，企业家要去争取一场胜利。企业家的梦想依托于价值观，通过思考，外化为企业的文化和价值观，以此去应对时代的不确定性。

现实中，企业不仅要追逐利润，还要承受各种内外冲突，以及所处时代的不确定性。企业家要做的是，透过企业运营中的现象看到成功企业的本质。企业家是解决这些冲突的人，或者说，企业家在利用这些冲突产生的能量推动企业前进。企业家学习华为，就要像华为一样，认真思考企业运营的底层逻辑和基本冲突，在不断的自我批判中，探索这些矛盾的解决方案，而且要辩证地看待这些矛盾，不要指望一劳永逸地解决问题。企业家在精神上是永远无法休息的。企业中的根本矛盾是资源和人之间的矛盾，也是商业追求和企业文化之间的矛盾，如何让商业追求和企业文化不断融合，并相互推动、互为滋养，这是企业家在“道”的层面需要进行的思考。

企业家的基本内功是，学习一些哲学思考的方法，从整体上去认知世界。企业运营的过程是一个不断升级认知的过程，包括对价值的认知、对竞争的认知、对人才的认知、对企业管理的认知、对不确定性的认知等，这些才是在背后推动企业家做决策的关键。可以说，企业家的思考能力和自我批判能力，是企业存亡的关键。

企业家的学习和系统思考，会统一落实在企业的愿景、使命和战小结

华为在创造价值和利润的同时也在思考，而任正非的思考是核心。时代给了企业家机会，其实就是给企业家设下了一个充满不确定性的赌局，企业家要去争取一场胜利。企业家的梦想依托于价值观，通过思考，外化为企业的文化和价值观，以此去应对时代的不确定性。

现实中，企业不仅要追逐利润，还要承受各种内外冲突，以及所处时代的不确定性。企业家要做的是，透过企业运营中的现象看到成功企业的本质。企业家是解决这些冲突的人，或者说，企业家在利用这些冲突产生的能量推动企业前进。企业家学习华为，就要像华为一样，认真思考企业运营的底层逻辑和基本冲突，在不断的自我批判中，探索这些矛盾的解决方案，而且要辩证地看待这些矛盾，不要指望一劳永逸地解决问题。企业家在精神上是永远无法休息的。企业中的根本矛盾是资源和人之间的矛盾，也是商业追求和企业文化之间的矛盾，如何让商业追求和企业文化不断融合，并相互推动、互为滋养，这是企业家在“道”的层面需要进行的思考。

企业家的基本内功是，学习一些哲学思考的方法，从整体上去认知世界。企业运营的过程是一个不断升级认知的过程，包括对价值的认知、对竞争的认知、对人才的认知、对企业管理的认知、对不确定性的认知等，这些才是在背后推动企业家做决策的关键。可以说，企业家的思考能力和自我批判能力，是企业存亡的关键。

企业家的学习和系统思考，会统一落实在企业的愿景、使命和战略的描述上，这些具体的描述来自企业家的思维和格局，也带着企业走向远方，它决定了企业的命运。这些描述也是在回答德鲁克关于企业的三个基本问题：我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？

所以，学习华为，首先要学习华为的思想和企业文化，重点是学习华为的思考。略的描述上，这些具体的描述来自企业家的思维和格局，也带着企业走向远方，它决定了企业的命运。这些描述也是在回答德鲁克关于企业的三个基本问题：我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？

所以，学习华为，首先要学习华为的思想和企业文化，重点是学习华为的思考。