发科在10年的时间里使营业额提高了约300%，实现了高速增长。其秘诀在于不进行“选择与集中”，而是让技术人员研究自己喜欢的课题，为市场的变化做好准备，尽量不错过每一次机会。

爱发科公司的技术人员每年大概提出400个新的研究课题，只要有人说“我想做”，公司绝对不会说“不”，而是鼓励他们勇敢尝试。不仅如此，为了鼓励技术人员勇于挑战，即便失败了，公司也不会追究责任。对于已经研发出的暂时看起来的“无用技术”，公司不会完全抛弃，而是表示“不一定什么时候就能用得上，为将来做好准备吧”。实际上，早在30多年前，爱发科便开始研发目前需求正旺的太阳能电池生产设备，20多年前研发出的扩散炉技术现已广泛应用于半导体环保设备上。

不惧失败，勇于挑战，发现新技术的萌芽，这正是爱发科持续革新的巨大原动力。不过这并不意味着想怎么做就怎么做，“在下一个风口成为世界第一”，该公司高管层提出了明确的愿景，并展现了实现愿景的强烈决心，这也是调动员工的积极性、使他们坚定不移地投入工作的重要因素。

以时间换空间，应对变化

序章中提及，企业所处环境的不确定性明显增加。近年来，不确定性的影响范围和规模进一步扩大，美国次贷危机导致的金融海啸瞬间波及发达国家就是一个明证。这是由于美国向低收入阶层滥发住房贷款，造成呆账、坏账，在全球几十个国家拥有约29000名员工的金融巨头雷曼兄弟破产，引发全球性金融风暴。这是蝴蝶效应的一个例发科在10年的时间里使营业额提高了约300%，实现了高速增长。其秘诀在于不进行“选择与集中”，而是让技术人员研究自己喜欢的课题，为市场的变化做好准备，尽量不错过每一次机会。

爱发科公司的技术人员每年大概提出400个新的研究课题，只要有人说“我想做”，公司绝对不会说“不”，而是鼓励他们勇敢尝试。不仅如此，为了鼓励技术人员勇于挑战，即便失败了，公司也不会追究责任。对于已经研发出的暂时看起来的“无用技术”，公司不会完全抛弃，而是表示“不一定什么时候就能用得上，为将来做好准备吧”。实际上，早在30多年前，爱发科便开始研发目前需求正旺的太阳能电池生产设备，20多年前研发出的扩散炉技术现已广泛应用于半导体环保设备上。

不惧失败，勇于挑战，发现新技术的萌芽，这正是爱发科持续革新的巨大原动力。不过这并不意味着想怎么做就怎么做，“在下一个风口成为世界第一”，该公司高管层提出了明确的愿景，并展现了实现愿景的强烈决心，这也是调动员工的积极性、使他们坚定不移地投入工作的重要因素。

以时间换空间，应对变化

序章中提及，企业所处环境的不确定性明显增加。近年来，不确定性的影响范围和规模进一步扩大，美国次贷危机导致的金融海啸瞬间波及发达国家就是一个明证。这是由于美国向低收入阶层滥发住房贷款，造成呆账、坏账，在全球几十个国家拥有约29000名员工的金融巨头雷曼兄弟破产，引发全球性金融风暴。这是蝴蝶效应的一个例子，微小的变化最终造成巨大的影响，反映出企业面临的风险急剧上升。

因此，企业应通过业务多元化、区域分散化对抗风险，也就是说不把所有鸡蛋放在同一个篮子里，比如开展多元化经营、实施海外战略等。

但是，企业活动本身就是把不同的篮子合并成一个大篮子。信息技术的发展和全球化进程淡化了业务之间、区域之间的差异，以前各自为政的业务和地区开始趋于一致。因此，市场环境好的时候，无论什么业务、什么区域都很好；市场环境差的时候，无论什么业务、什么区域都很差。所有业务或区域的情况趋同，这意味着很难找出能够分散风险的业务或区域。目前，企业仅靠业务多元化、区域分散化已经无法应对风险了。

企业之间也可以进行风险交换。举个例子，电力公司与燃气公司使用天气衍生金融工具，根据夏季气温高低确定支付金额。气温高时，收入较高的电力公司付钱给燃气公司；气温低时，收入较高的燃气公司付钱给电力公司。这就是企业之间规避个别风险的举措。不过，虽然这种协议能够规避气温高低的风险，却无法避免人口减少等更大的、系统性的风险。

目前，不确定性的规模大、范围广，企业应对风险的关键在于以时间换空间，应从纵向分散风险，而不是从水平方向上分散（见图2-3）。与现在设想一种风险，找出应对措施相比，建立一个能够随时对抗风险的机制更加有效，我们可以用实物期权理论解释这一点。子，微小的变化最终造成巨大的影响，反映出企业面临的风险急剧上升。

因此，企业应通过业务多元化、区域分散化对抗风险，也就是说不把所有鸡蛋放在同一个篮子里，比如开展多元化经营、实施海外战略等。

但是，企业活动本身就是把不同的篮子合并成一个大篮子。信息技术的发展和全球化进程淡化了业务之间、区域之间的差异，以前各自为政的业务和地区开始趋于一致。因此，市场环境好的时候，无论什么业务、什么区域都很好；市场环境差的时候，无论什么业务、什么区域都很差。所有业务或区域的情况趋同，这意味着很难找出能够分散风险的业务或区域。目前，企业仅靠业务多元化、区域分散化已经无法应对风险了。

企业之间也可以进行风险交换。举个例子，电力公司与燃气公司使用天气衍生金融工具，根据夏季气温高低确定支付金额。气温高时，收入较高的电力公司付钱给燃气公司；气温低时，收入较高的燃气公司付钱给电力公司。这就是企业之间规避个别风险的举措。不过，虽然这种协议能够规避气温高低的风险，却无法避免人口减少等更大的、系统性的风险。

目前，不确定性的规模大、范围广，企业应对风险的关键在于以时间换空间，应从纵向分散风险，而不是从水平方向上分散（见图2-3）。与现在设想一种风险，找出应对措施相比，建立一个能够随时对抗风险的机制更加有效，我们可以用实物期权理论解释这一点。图2-3 应对风险的方法的进化

期权是一种金融衍生工具，实物期权理论把期权的定价理论应用到实物资产和项目的价值评估上，在投资或变卖实物资产、开展新业务以及执行、延期、终止等决策时使用。其本质等同于金融期权，期权是一种权利而非义务。既然期权不是义务，只要不具备条件，就无须履行；而权利意味着只要具备条件，就可以履行。简而言之，实物期权既有可选项，又能自由选择。若可选项多、自由度高，则期权的价值大。

此处暂且不列举关于期权价值评估的计算方法或案例，因为这偏离了本书的主旨。我们可以把可选项和自由度看作经济价值，用数值表示出来，将其运用到业务评估和决策中。图2-3 应对风险的方法的进化

期权是一种金融衍生工具，实物期权理论把期权的定价理论应用到实物资产和项目的价值评估上，在投资或变卖实物资产、开展新业务以及执行、延期、终止等决策时使用。其本质等同于金融期权，期权是一种权利而非义务。既然期权不是义务，只要不具备条件，就无须履行；而权利意味着只要具备条件，就可以履行。简而言之，实物期权既有可选项，又能自由选择。若可选项多、自由度高，则期权的价值大。

此处暂且不列举关于期权价值评估的计算方法或案例，因为这偏离了本书的主旨。我们可以把可选项和自由度看作经济价值，用数值表示出来，将其运用到业务评估和决策中。增加期权价值的因素是可选项和自由度，这一点值得引人深思。在不确定的环境中，对企业来说，没有明确的有效选项。反过来说，既然不存在确定选项，企业就必须创造出新的选项。当前景不明时，企业创造的选项越多，相应的期权价值越高。当然，假如只有不确定性增加，则期权价值不会提高。但如果一家企业具备灵活应对不确定性的能力，准备好了有效选项，而其他企业没有可选项，那么该企业就拥有了强大的竞争优势。上文介绍的爱发科公司把这一点做到了极致。

企业所选择的自由度还包括做出选择之前所留出的宽裕时间，即在“石头剪子布”的比赛中后发制人。在猜拳时，我们不知道对方会出什么，假如我们动作慢一点，对手出“石头”时，我们就能出“布”，即推迟决策，提高成功概率。不过这种方法的必要条件是决策后必须迅速执行，由于决策已经慢了一步，执行再拖延的话，就难以追赶上对手的脚步，反应速度也是应对变化的关键。

自我革新很困难

夏普的发展历史是一系列自我革新的进程。从皮带卡扣、铅笔到电视机、微波炉，夏普在日本首创了许多业务，但总是被松下电器、日立等企业凭借营销能力反超并拉开差距。然而即便被对手超越，夏普依然专心致志地创造领先于其他企业的商品。

夏普的历代掌门人说过，“我们要打造别人竞相模仿的产品”（创始人早川德次），“凭借独门技术、独门产品创造需求”（第二任董事长佐伯旭），“以用户的眼光打造满足他们需要的产品”（第三任增加期权价值的因素是可选项和自由度，这一点值得引人深思。在不确定的环境中，对企业来说，没有明确的有效选项。反过来说，既然不存在确定选项，企业就必须创造出新的选项。当前景不明时，企业创造的选项越多，相应的期权价值越高。当然，假如只有不确定性增加，则期权价值不会提高。但如果一家企业具备灵活应对不确定性的能力，准备好了有效选项，而其他企业没有可选项，那么该企业就拥有了强大的竞争优势。上文介绍的爱发科公司把这一点做到了极致。

企业所选择的自由度还包括做出选择之前所留出的宽裕时间，即在“石头剪子布”的比赛中后发制人。在猜拳时，我们不知道对方会出什么，假如我们动作慢一点，对手出“石头”时，我们就能出“布”，即推迟决策，提高成功概率。不过这种方法的必要条件是决策后必须迅速执行，由于决策已经慢了一步，执行再拖延的话，就难以追赶上对手的脚步，反应速度也是应对变化的关键。

自我革新很困难

夏普的发展历史是一系列自我革新的进程。从皮带卡扣、铅笔到电视机、微波炉，夏普在日本首创了许多业务，但总是被松下电器、日立等企业凭借营销能力反超并拉开差距。然而即便被对手超越，夏普依然专心致志地创造领先于其他企业的商品。

夏普的历代掌门人说过，“我们要打造别人竞相模仿的产品”（创始人早川德次），“凭借独门技术、独门产品创造需求”（第二任董事长佐伯旭），“以用户的眼光打造满足他们需要的产品”（第三任董事长辻晴雄），“我们的产品独一无二”（现任董事长町田胜彦），于是夏普相继研发出世界上第一台台式液晶计算机、日本第一台文字处理机、业内第一部配置摄像头的手机等。除了进行产品研发，夏普把目光转向液晶电视，在生产一线形成“黑箱”，进行了一系列旨在提高企业竞争力的改革。

尽管夏普做出了诸多成绩，在日本国内家电市场饱和、国际竞争力不足、竞争对手技术能力提高等因素的影响下，2009年3月，夏普出现了自在东京证券交易所上市以来的首次连续赤字，由此可见发挥执行与变革力是一件多么困难的事情。没有哪种战略或商业模式可以保证企业在未来永远不会失败，同时，落实执行与变革力是企业持续成长的必要条件。

知识创造力

基于多层次的交流沟通与丰富的关联性的知识创造

知识创造力使组织层面的知识创造成为可能，它在推动全方位的交流沟通的同时，培育丰富的关联性，促使员工相互表达信任、关心等情感，相互交换知识，并将知识结合起来，提出新的创意（见表2-3）。

表2-3 知识创造力董事长辻晴雄），“我们的产品独一无二”（现任董事长町田胜彦），于是夏普相继研发出世界上第一台台式液晶计算机、日本第一台文字处理机、业内第一部配置摄像头的手机等。除了进行产品研发，夏普把目光转向液晶电视，在生产一线形成“黑箱”，进行了一系列旨在提高企业竞争力的改革。

尽管夏普做出了诸多成绩，在日本国内家电市场饱和、国际竞争力不足、竞争对手技术能力提高等因素的影响下，2009年3月，夏普出现了自在东京证券交易所上市以来的首次连续赤字，由此可见发挥执行与变革力是一件多么困难的事情。没有哪种战略或商业模式可以保证企业在未来永远不会失败，同时，落实执行与变革力是企业持续成长的必要条件。

知识创造力

基于多层次的交流沟通与丰富的关联性的知识创造

知识创造力使组织层面的知识创造成为可能，它在推动全方位的交流沟通的同时，培育丰富的关联性，促使员工相互表达信任、关心等情感，相互交换知识，并将知识结合起来，提出新的创意（见表2-3）。

表2-3 知识创造力