了。

5.6.3星巴克不断创新，反超上岛

反观星巴克，依旧在不断创新。任何行业最重要的便是优质的产品，星巴克看见了这个关键点，并在此基础上持续创新。

1.咖啡产品与服务的创新

不同的用户有不同的口味，星巴克为满足用户多元化的需求，在原有咖啡种类的基础之上，在咖啡中加入一些令人惊奇的材料，实现产品创新。

例如，星巴克会根据时节的变化，推出相应的主题咖啡，春天有樱花饮品，夏季有各种水果口味的饮品。不同的时节搭配不同的饮品，还会推出相关的优惠活动。

在技法上，星巴克也在不断进步，例如推出的冷萃系列、手冲系列咖啡，为用户提供了币一样的咖啡口感。在客流量大的星巴克店，用户甚至还能观摩咖啡师制作咖啡的过程，能与咖啡师交谈。

而上岛，仍旧沿用这上个世纪的基础菜单和原始的咖啡口感，往往都是“拿铁”、“摩卡”等，没有一点儿新意。这样的坚持并不是“工匠精神”，而是不知变通，最终会被时代淘汰。

2.咖啡理念的创新

如今的时代，讲究“快”与“方便”。而上岛咖啡的消费理念依了。

5.6.3星巴克不断创新，反超上岛

反观星巴克，依旧在不断创新。任何行业最重要的便是优质的产品，星巴克看见了这个关键点，并在此基础上持续创新。

1.咖啡产品与服务的创新

不同的用户有不同的口味，星巴克为满足用户多元化的需求，在原有咖啡种类的基础之上，在咖啡中加入一些令人惊奇的材料，实现产品创新。

例如，星巴克会根据时节的变化，推出相应的主题咖啡，春天有樱花饮品，夏季有各种水果口味的饮品。不同的时节搭配不同的饮品，还会推出相关的优惠活动。

在技法上，星巴克也在不断进步，例如推出的冷萃系列、手冲系列咖啡，为用户提供了币一样的咖啡口感。在客流量大的星巴克店，用户甚至还能观摩咖啡师制作咖啡的过程，能与咖啡师交谈。

而上岛，仍旧沿用这上个世纪的基础菜单和原始的咖啡口感，往往都是“拿铁”、“摩卡”等，没有一点儿新意。这样的坚持并不是“工匠精神”，而是不知变通，最终会被时代淘汰。

2.咖啡理念的创新

如今的时代，讲究“快”与“方便”。而上岛咖啡的消费理念依旧是：“在咖啡馆慢悠悠的喝完咖啡”，这显然与时代的主流不符。

星巴克则是希望通过创新实现“无限场景”。例如，在2016年，星巴克与腾讯达成合作共识，星巴克门店开始支持微信支付，让用户的支付更加便捷。在2018年，又与阿里巴巴达成零售战略合作，在9月开始进入外卖平台，这让“随时随地一杯星巴克”成为现实。

星巴克顺应时代“快”与“便捷”的主流，成功创新了咖啡销售理念，让星巴克在当今激励的竞争中得以脱颖而出。

星巴克如同是走在时尚最前沿的潮流达人，而上岛犹如上个世纪优化中的老妪，即使有着古典端庄的形象，但内里已经腐朽，显然与现世格格不入，无法继续生存。

对当今的企业而言，只有创新，才能打破困境，提升组织的创造力与创新力，实现更长久的发展。

第六章 DRCS模型：激发团队创新力，让现有问题迎

刃而解

创新需要解决组织在发展工程中遇见的困难，提升核心竞争力占据市场。因此，创造创新型组织需要不断激发整个团队的创新活力，解决现有问题。DRCS模型便是为此而生，通过培养员工的交叉思维，提升员工的提问能力，来推动创新，提升创新的成功率。旧是：“在咖啡馆慢悠悠的喝完咖啡”，这显然与时代的主流不符。

星巴克则是希望通过创新实现“无限场景”。例如，在2016年，星巴克与腾讯达成合作共识，星巴克门店开始支持微信支付，让用户的支付更加便捷。在2018年，又与阿里巴巴达成零售战略合作，在9月开始进入外卖平台，这让“随时随地一杯星巴克”成为现实。

星巴克顺应时代“快”与“便捷”的主流，成功创新了咖啡销售理念，让星巴克在当今激励的竞争中得以脱颖而出。

星巴克如同是走在时尚最前沿的潮流达人，而上岛犹如上个世纪优化中的老妪，即使有着古典端庄的形象，但内里已经腐朽，显然与现世格格不入，无法继续生存。

对当今的企业而言，只有创新，才能打破困境，提升组织的创造力与创新力，实现更长久的发展。

第六章 DRCS模型：激发团队创新力，让现有问题迎

刃而解

创新需要解决组织在发展工程中遇见的困难，提升核心竞争力占据市场。因此，创造创新型组织需要不断激发整个团队的创新活力，解决现有问题。DRCS模型便是为此而生，通过培养员工的交叉思维，提升员工的提问能力，来推动创新，提升创新的成功率。6.1 构建创新思维力的DRCS模型

DRCS模型是解决组织发展过程中的问题的重要工具，也是激发团队、组织创新能力的有效方法。接下来，就让我们走进DRCS模型，去一探究竟吧！

DRCS模型由定义问题、寻找根因、交叉建议、共创方案是4个部分构成。

“定义问题”就是描述问题具体所在；“寻找根因”就是寻找到问题产生的根因；“交叉建议”就是站在不同角度、领域去思考问题，将各个方案进行交叉思考，得出最优的解决方案。“共创方案”便是进行共创式的组合并执行； 6.1 构建创新思维力的DRCS模型

DRCS模型是解决组织发展过程中的问题的重要工具，也是激发团队、组织创新能力的有效方法。接下来，就让我们走进DRCS模型，去一探究竟吧！

DRCS模型由定义问题、寻找根因、交叉建议、共创方案是4个部分构成。

“定义问题”就是描述问题具体所在；“寻找根因”就是寻找到问题产生的根因；“交叉建议”就是站在不同角度、领域去思考问题，将各个方案进行交叉思考，得出最优的解决方案。“共创方案”便是进行共创式的组合并执行； 图 DRCS模型

1.定义问题

很多时候，我们对问题的定义并未清晰，便去着急解决一个问题。

“领导，不好了，咱们**区域的销售额这个月明显下降了很多。”图 DRCS模型

1.定义问题

很多时候，我们对问题的定义并未清晰，便去着急解决一个问题。

“领导，不好了，咱们**区域的销售额这个月明显下降了很多。”“为什么啊？”

“可能是因为员工士气不高。”

“那赶紧去想办法提高员工士气啊！”

这样的对话在组织中天天出现，我们会发现，这位领导者并未清楚知道到底下降了多少？或者哪一类产品下降了？就展开了解决的措施。这就是没有对问题的定义做好解释。

“领导，不好了，咱们**区域的销售额这个月明显下降了很多。”

“哪类产品下降了？是所有产品都下降了吗？还是只是部分产品？往年同期…比等都分别下降了多少？”

“额……”

“这样你去调查下：哪些产品、下降了多少、什么时间开始的、主要发生在哪几个具体区域、是一次性的还是偶然性的……”

“领导，调查后， **地区**产品同期下降35%......”

很明显大家会发现我们两次定义问题的不同，从解决问题的结果上是有明显差距的。

2. 寻找根因

解决一个问题在于找到这个问题的根本原因，而不是肤浅的原因。方法有诸如：专家法、鱼骨法、比对法。“为什么啊？”

“可能是因为员工士气不高。”

“那赶紧去想办法提高员工士气啊！”

这样的对话在组织中天天出现，我们会发现，这位领导者并未清楚知道到底下降了多少？或者哪一类产品下降了？就展开了解决的措施。这就是没有对问题的定义做好解释。

“领导，不好了，咱们**区域的销售额这个月明显下降了很多。”

“哪类产品下降了？是所有产品都下降了吗？还是只是部分产品？往年同期…比等都分别下降了多少？”

“额……”

“这样你去调查下：哪些产品、下降了多少、什么时间开始的、主要发生在哪几个具体区域、是一次性的还是偶然性的……”

“领导，调查后， **地区**产品同期下降35%......”

很明显大家会发现我们两次定义问题的不同，从解决问题的结果上是有明显差距的。

2. 寻找根因

解决一个问题在于找到这个问题的根本原因，而不是肤浅的原因。方法有诸如：专家法、鱼骨法、比对法。