集团（Heiz）总裁的比尔·约翰逊（Bill Johso）就是其中之一。他说：

“第一，意气相投对应聘者和公司都很重要，如果我对你没好感，你对我也不友好，那大家还是握手言别吧。跟应聘者缩短距离很重要。我跟他们交谈时，一开始就会这样做；

“第二，承诺。他们对你的承诺和你对他们的承诺。这点很难评估，但十分重要。我喜欢尽心尽责的人；

“第三，他们是可塑之才吗？职业生涯初期，我大大低估了这一点。你可以鼓励他们不断学习、迅速成长；

“第四，他们有没有过于自负，眼高手低？有没有全力以赴解决问题？如果他们满脑子想的全是下一份工作，那可就后患无穷了。他们必须专注于目前的工作；

“第五，他们的才智够用吗？”

约翰逊对能力的要求与我们芝加哥大学同事的研究发现有共通之处。跟其他行业领导者一样，他看重才智，但并不忽略能力。我们都知道，再聪明的员工，如果自我膨胀、闭耳塞听，也会沦为无能之辈。关键在于，比尔·约翰逊列出了他最看重的员工能力。你也一定要这么做。

关于A级管理人才的各项胜任能力，还可细分为50项，按可转化的难易程度可分为三大类：

相对容易改变的：风险承担、引领前沿、教育、经验、组织／规集团（Heiz）总裁的比尔·约翰逊（Bill Johso）就是其中之一。他说：

“第一，意气相投对应聘者和公司都很重要，如果我对你没好感，你对我也不友好，那大家还是握手言别吧。跟应聘者缩短距离很重要。我跟他们交谈时，一开始就会这样做；

“第二，承诺。他们对你的承诺和你对他们的承诺。这点很难评估，但十分重要。我喜欢尽心尽责的人；

“第三，他们是可塑之才吗？职业生涯初期，我大大低估了这一点。你可以鼓励他们不断学习、迅速成长；

“第四，他们有没有过于自负，眼高手低？有没有全力以赴解决问题？如果他们满脑子想的全是下一份工作，那可就后患无穷了。他们必须专注于目前的工作；

“第五，他们的才智够用吗？”

约翰逊对能力的要求与我们芝加哥大学同事的研究发现有共通之处。跟其他行业领导者一样，他看重才智，但并不忽略能力。我们都知道，再聪明的员工，如果自我膨胀、闭耳塞听，也会沦为无能之辈。关键在于，比尔·约翰逊列出了他最看重的员工能力。你也一定要这么做。

关于A级管理人才的各项胜任能力，还可细分为50项，按可转化的难易程度可分为三大类：

相对容易改变的：风险承担、引领前沿、教育、经验、组织／规划、自我意识／反馈、培训／发展／辅导、授权、团队合作、口头交流、书面交流、第一印象、关注客户、政治敏感、甄选A级员工、重新安置B、C级员工、目标设定、绩效管理、多样性、主持会议。

很难改变但可以转变的：判断／决策、战略能力、实用主义、良好的履历、足智多谋／首创精神、追求卓越、引领变革、冲突管理、兼顾需求、独立性、管理压力、适应能力、第一印象、倾听、平衡、谈判技巧、说服力、团队建设。

难以改变的：智力、分析能力、创造力、诚信、独断力、远见、鼓励他人、精力／动力、热情／激情、进取心、韧性。

50项能力！也许你认为实在太多了。不过，我从多名管理者那儿了解到，管理岗位至少需要50种技能，而且每一项都很重要。也就是说，如果新聘任者在任一项中表现平平或者不好，那么就很容易被认为是误聘。

你也许会感叹：“当我招聘的时候，我连5项都无法跟踪。”不，你可以！在每一次A级招聘法研讨会上，几乎每个在场的人都说他们不能，但在第二天的研讨会上，他们都做得很好——他们面试候选人，而且全部评估了这50项能力。他们能做到，你一定也能做到。划、自我意识／反馈、培训／发展／辅导、授权、团队合作、口头交流、书面交流、第一印象、关注客户、政治敏感、甄选A级员工、重新安置B、C级员工、目标设定、绩效管理、多样性、主持会议。

很难改变但可以转变的：判断／决策、战略能力、实用主义、良好的履历、足智多谋／首创精神、追求卓越、引领变革、冲突管理、兼顾需求、独立性、管理压力、适应能力、第一印象、倾听、平衡、谈判技巧、说服力、团队建设。

难以改变的：智力、分析能力、创造力、诚信、独断力、远见、鼓励他人、精力／动力、热情／激情、进取心、韧性。

50项能力！也许你认为实在太多了。不过，我从多名管理者那儿了解到，管理岗位至少需要50种技能，而且每一项都很重要。也就是说，如果新聘任者在任一项中表现平平或者不好，那么就很容易被认为是误聘。

你也许会感叹：“当我招聘的时候，我连5项都无法跟踪。”不，你可以！在每一次A级招聘法研讨会上，几乎每个在场的人都说他们不能，但在第二天的研讨会上，他们都做得很好——他们面试候选人，而且全部评估了这50项能力。他们能做到，你一定也能做到。文化适应性：融入公司

能力有两个层面：一是拥有岗位所需的技能并做出相应行动，二是满足企业文化的整体要求。工作能力需要重视，文化适应性也不容小觑。

为撰写本书，我们采访了许多亿万富翁和企业CEO，他们中3个就有1个认为：忽略考察文化适应性是聘错人的头号原因之一。不能融入企业文化的人即便再有才干，也做不好工作。

考察对方的文化适应性先要了解自身企业的文化。这需要花费时间、精力，但了解后会让企业大为受益，不仅仅是局限于招聘过程。请把你的管理团队召集起来，问他们一个简单问题：“你会用哪个形容词描述我们的企业文化？”在活动挂图或白板上记下他们的答案。要不了多久，企业文化就能清晰地呈现出来。

近来，我们引导一位新客户这么做。大家互相交流，很快就总结出“善于分析”、“快节奏”、“灵活随意”这些词。这可能是临时抱佛脚，但很真实，这种真实意味着短期内会招聘那些能够适应这些文化的人。长期看，他们会好好考虑企业文化该怎么发展，并积极朝着那个方向努力。

考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人。假如你录用了世界上最伟大的推销员，但此人傲慢无礼，而你的公司强调互相尊重，那就聘错人了。如果他打击整个团队的士气，自己再能干又有何用？我们见过一家客户“请走”了销售冠军，就因为他爱吵好文化适应性：融入公司

能力有两个层面：一是拥有岗位所需的技能并做出相应行动，二是满足企业文化的整体要求。工作能力需要重视，文化适应性也不容小觑。

为撰写本书，我们采访了许多亿万富翁和企业CEO，他们中3个就有1个认为：忽略考察文化适应性是聘错人的头号原因之一。不能融入企业文化的人即便再有才干，也做不好工作。

考察对方的文化适应性先要了解自身企业的文化。这需要花费时间、精力，但了解后会让企业大为受益，不仅仅是局限于招聘过程。请把你的管理团队召集起来，问他们一个简单问题：“你会用哪个形容词描述我们的企业文化？”在活动挂图或白板上记下他们的答案。要不了多久，企业文化就能清晰地呈现出来。

近来，我们引导一位新客户这么做。大家互相交流，很快就总结出“善于分析”、“快节奏”、“灵活随意”这些词。这可能是临时抱佛脚，但很真实，这种真实意味着短期内会招聘那些能够适应这些文化的人。长期看，他们会好好考虑企业文化该怎么发展，并积极朝着那个方向努力。

考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人。假如你录用了世界上最伟大的推销员，但此人傲慢无礼，而你的公司强调互相尊重，那就聘错人了。如果他打击整个团队的士气，自己再能干又有何用？我们见过一家客户“请走”了销售冠军，就因为他爱吵好斗，破坏公司融洽的氛围。排除他的阴影后，整个团队精诚高效，很快弥补了他离去减少的销售收入。

文化适应性绝对影响公司的收益，但这不仅仅是钱的问题。乔治·汉密尔顿（George Hamilto），非营利机构可持续发展社区协会（Istitute for Sustaiable Commuities）的董事长，告诉我们一个故事，所有世界500强总裁听了都会有所感触。

“我们在某国的职位有空缺，想聘请一名真正的高手。于是，我们请到了这位聪明、热情、超凡出众的家伙，他干得棒极了。凭借一己之力，他说动总统和议员们重视艾滋病问题，并引导他们认识到艾滋病是由不良行为引起的。总统和议员们帮他申请到一大笔全球艾滋病防治款项，并设立了强大的预防系统。可是，跟他一起工作很痛苦。我们的文化强调协作而非竞争，但他智力超群，容忍不了别人愚蠢的想法。在他眼里，可持续发展社区协会中99%的人都是笨蛋！

“我找他推心置腹地交谈，赞扬了他的工作，但告诉他得合群。他回答道：‘是的，乔治，我太挑剔。’然后，他进行了一番精准的自我批评，特别能道出我的心声。再接着，他指责我们对他缺乏支持，这意见很中肯，我们为此专门制定了工作计划以便改进。但最终计划根本行不通。他的方法惹人厌，大家一点儿不配合。我不得不请他走。”

精彩案例

失败的“CEO移植”引发的团队“斥力”斗，破坏公司融洽的氛围。排除他的阴影后，整个团队精诚高效，很快弥补了他离去减少的销售收入。

文化适应性绝对影响公司的收益，但这不仅仅是钱的问题。乔治·汉密尔顿（George Hamilto），非营利机构可持续发展社区协会（Istitute for Sustaiable Commuities）的董事长，告诉我们一个故事，所有世界500强总裁听了都会有所感触。

“我们在某国的职位有空缺，想聘请一名真正的高手。于是，我们请到了这位聪明、热情、超凡出众的家伙，他干得棒极了。凭借一己之力，他说动总统和议员们重视艾滋病问题，并引导他们认识到艾滋病是由不良行为引起的。总统和议员们帮他申请到一大笔全球艾滋病防治款项，并设立了强大的预防系统。可是，跟他一起工作很痛苦。我们的文化强调协作而非竞争，但他智力超群，容忍不了别人愚蠢的想法。在他眼里，可持续发展社区协会中99%的人都是笨蛋！

“我找他推心置腹地交谈，赞扬了他的工作，但告诉他得合群。他回答道：‘是的，乔治，我太挑剔。’然后，他进行了一番精准的自我批评，特别能道出我的心声。再接着，他指责我们对他缺乏支持，这意见很中肯，我们为此专门制定了工作计划以便改进。但最终计划根本行不通。他的方法惹人厌，大家一点儿不配合。我不得不请他走。”

精彩案例

失败的“CEO移植”引发的团队“斥力”亚伦·肯尼迪（Aaro Keedy），爱面公司（Noodles & Compay，经营平价连锁餐厅，在北美有225家分店）的创始人、董事长讲述了类似的经历。他聘请的首任CEO不适应企业文化，结果造成巨额损失。“几年前，我从一家大公司聘来一名CEO。公司价值观强调尊重员工，提高质量，改善服务。文化上向员工清晰传递要快速行动、开拓进取，并抱着许多期许。对这次‘CEO移植’，我还没有考虑清楚双方在理念上的不同，就直接开展工作了。”

最终，肯尼迪选拔的新CEO让员工们很不满，公司的财务收入也急剧下滑。

“时间长了，董事会也看出了端倪。我们想一探究竟。一天，管理层会议结束后，我撞上分管运营的副总裁，他抱怨道：‘浪费了我4个小时的生命，我再也不来开会了。’

“我问他到底怎么回事，他简单回答道：‘我们刚花了整整4个钟头开管理层会议，却没有作出或听到一项决定。散会时大家都迷迷糊糊的，不知道该朝哪方面做，该做什么，或者什么时候能够有决定出来。没解决任何问题呀！’这番话，对于我这样一个崇尚行动导向的人来说，无疑是当头一棒。

“公司的士气和盈利都一落千丈。当时的一位领导也是我的老友想挖出祸害根源，便走进我办公室，关上门，说：‘情况相当糟糕。你应该见见领导层的其他几位成员，问问他们做得怎么样。我想，你会听到他们说非常郁闷，甚至在盘算着要不要换工作。’

“人人告诉我，他们对公司的做法很困扰，都害怕来上班。亚伦·肯尼迪（Aaro Keedy），爱面公司（Noodles & Compay，经营平价连锁餐厅，在北美有225家分店）的创始人、董事长讲述了类似的经历。他聘请的首任CEO不适应企业文化，结果造成巨额损失。“几年前，我从一家大公司聘来一名CEO。公司价值观强调尊重员工，提高质量，改善服务。文化上向员工清晰传递要快速行动、开拓进取，并抱着许多期许。对这次‘CEO移植’，我还没有考虑清楚双方在理念上的不同，就直接开展工作了。”

最终，肯尼迪选拔的新CEO让员工们很不满，公司的财务收入也急剧下滑。

“时间长了，董事会也看出了端倪。我们想一探究竟。一天，管理层会议结束后，我撞上分管运营的副总裁，他抱怨道：‘浪费了我4个小时的生命，我再也不来开会了。’

“我问他到底怎么回事，他简单回答道：‘我们刚花了整整4个钟头开管理层会议，却没有作出或听到一项决定。散会时大家都迷迷糊糊的，不知道该朝哪方面做，该做什么，或者什么时候能够有决定出来。没解决任何问题呀！’这番话，对于我这样一个崇尚行动导向的人来说，无疑是当头一棒。

“公司的士气和盈利都一落千丈。当时的一位领导也是我的老友想挖出祸害根源，便走进我办公室，关上门，说：‘情况相当糟糕。你应该见见领导层的其他几位成员，问问他们做得怎么样。我想，你会听到他们说非常郁闷，甚至在盘算着要不要换工作。’

“人人告诉我，他们对公司的做法很困扰，都害怕来上班。