在实际执行过程中，遗留系统究竟是改造还是推倒重做，这是困扰企业选择的难题，企业可根据图11-2所示的策略和自身实际情况灵活选择。图11-2 大型遗留系统的改造策略第二节 大型遗留系统如何完成演进式改造对遗留系统的改造，既不影响业务，实现平滑、安全的过渡，又要保证能够高效、稳步地推进，这对于企业来说是个不小的挑战。演进式改造策略可以根据企业实际情况分为以下三步

跨部门协作中的常见沟通问题有哪些跨部门合作不畅的另一个重要原因，是部门之间的沟通方式方法存在问题。一周前，小王就给销售部张经理发过邮件，请他们协助填写销售情况反馈表，用于下周一总经理主持召开的季度经营分析会。销售部的材料迟迟没有提交过来，小王只好前往张经理办公室跟进催缴了。小王：张经理，上周您答应今天给我反馈的材料怎么样了啊？跨部门协作中的常见沟通问题有哪些

第一章当代行政改革政策定义本书采用的行政改革政策定义交叉了分析法、历史学与社会学维度，三者相辅相成、互为补充。分析法维度，旨在厘清该公共政策的基本性质，而政府正是借助该政策将自身权力行使工具（即行政管理）作为改革之对象；历史学维度，力求准确描述从1960年代到2000年代的当代行政改革时期的独特性；社会学维度，着重强调产生和维持国家机器改革活力的主要机制。第

（5）与BU财务和业务一起跟进相关行业与竞争对手分析研究。3.其他（1）协调相关业务和财务，为公司披露财务报告和投资人关系提供相关数据与分析支持。乍看上去，似乎也很平淡无奇是不是？我们先看看这个岗位描述里有多少个“财务”（见图4-1）。（5）与BU财务和业务一起跟进相关行业与竞争对手分析研究。3.其他（1）协调相关业务和财务，为公司披露财务报告和投资人关系提

3.5 基本程序3.5.1 考核分为三个阶段，即绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末），这三个阶段是紧密关联、相互融合和共同促进的。（详见附件一《中、基层员工PBC绩效考核操作程序》）3.5.2 根据岗位性质，对生产一线初级技师、操作技工和普工等员工的考核一般只是实施考核与沟通（考核期末）一个阶段。操作程序参照附件

们留下无穷的教益。中内功这一经营者，绝不是一个孤注一掷的赌徒。他原本只是一个不名一文的复员军人，在看透时势后，连战连胜，竟敢孤身一人挑战固若金汤的松下帝国，这种冲天的豪气是值得嘉许的。他在销售世界里创立的商业模式，被美国的一流商学院选入了教材。他那高超的务实能力在阪神淡路大地震后的危机处理中得到了出色的证明，至今仍被人们传为佳话。那么，问题是，为什么像他这样

些渗透在消费者现实世界的问题，而在这个世界里，几乎看不见制造商及其产品的身影。***如何发现意想不到的情况当然，市场研究中的所有标准化问题都涉及：谁是顾客？顾客在哪里？他怎么购买？他眼里的价值是什么？我们的产品能够帮助顾客实现什么目的？我们这款产品在顾客的生活和工作中发挥什么作用？对他有多重要？在什么境况下（如年龄或者家庭结构）实现这个目的对顾客是最重要的？

创新理论的鼻祖约瑟夫·熊彼特第一位创新先知是创新理论的鼻祖约瑟夫·熊彼特（Joseph A.Schumpeter，1883—1950）。1911年，年仅28岁的熊彼特出版了一本旷世之作《经济发展理论》。他的这本书回答了一个重要问题：经济是如何发展的，靠什么驱动的？熊彼特的研究发现，经济的发展靠创新驱动，因此，他开创了创新理论。在人类历史上，是他第一次把创新理

【工具2-17】【工具2-17】【工具2-18】【工具2-18】第3章 开展有效的员工沟通沟通是企业管理职能之一，能起到有效协调关系的作用。通过沟通，员工能了解企业的发展目标和战略，企业也能掌握员工的需求，第3章 开展有效的员工沟通沟通是企业管理职能之一，能起到有效协调关系的作用。通过沟通，员工能了解企业的发展目标和战略，企业也能掌握员工的需求，而这些都将有

动与期望的结果相关。经验丰富的项目经理可能会问：“怎样才能清楚地看到预期的结果，或者以特定的成本确定具体的时间框架？如果从眼前的目标入手不可行怎么办？”答案很简单：尽力去做吧。通过清晰地了解预期目标，项目人员在项目进程中的决策将更有可能与其保持一致。这种预期目标并不是模糊不清的，而是清晰明了的。这种目标是在特定的时间和成本范围内定向确立的。目标是可以量化的。

【工具6-10】季度PBC评估表【工具6-10】季度PBC评估表【工具6-11】月度PBC考核表一、基础信息二、（ ）月份工作任务与承诺【工具6-11】月度PBC考核表一、基础信息二、（ ）月份工作任务与承诺三、计划与承诺沟通记录（考核期初，直接上级/考核责任人与员工就上述内容进行沟通的记录）四、本月考核结果（“序号”对应第二项“工作任务与承诺”）三、计划与

二、签订协议商定合伙协议完成之后，就要签订合伙协议，举办签订仪式，体现双方对合作的尊重和重视。合伙协议签订仪式是实施合伙制流程中最重要的环节，签约仪式相对一场活动而言，相对正式，时间短，但是前期需要大量的筹备工作，这就需要活动现场所有工作人员的共同努力。签订协议仪式包括个人签订仪式和集体签订仪式。具体选择哪种形式，视合伙人数和需求而做出决定。胡博士点拨：合伙

1.把中后台人员分散，下沉到各个业务单位，有非常现实的合理性：与业务团队的物理距离更近，便于彼此深入了解、快速反应；能直接管理所有职能，业务合伙人的拥有感会更强；无须协同，就可以灵活地满足各地业务合伙人对中后台投入在认知与意愿上的差异化需求。2.“分散下沉”的潜在弊端也比较明显：分散之后，难免会有重复建设，产生浪费的同时质量也会下降；分散之后，由于缺乏规模与

些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果终究还会产生新的时间压力，来占用他的自由时间，牺牲他应该做的事。几天或几星期后，他已经“集中”的自由时间，又会被那些所谓“新的问题、新的紧急事件、新的麻烦”瓜分得无影无踪了。有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保

赋。怎样创造？你自己吗？不，两个人通过沟通产生的办法，要比其中一个人的原始方案好出许多。多数情况下，谈判是一种立场上的讨价还价，妥协是最好的结果。但你一旦进入协作的交流，你会把立场放在一边。你理解并去努力满足基本的需求和利益。哈佛大学教授罗杰·费希尔、威廉·尤里合著的《取得谈判成功》一书对谈判提出了一套全新的方法。假设立场对立的两方，一方说“我要打开窗户”，

取得最大的成果和做出最大的贡献而努力。因此，所有管理者在履行这些重大职能时，都面临着同样的问题：他必须设定工作目标；必须把工作组织起来；必须激励员工以提高生产力；必须衡量成果；最为重要的是，他必须要培养人，包括他自己。“管理不仅是‘企业管理’，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始就将注意力放在企业上。”1930年以前，少数几位从事管理研究的人，包

忠诚度会带来导致价值缩水的诸多影响。首先，这会产生一个“中转站”循环。在这个循环中，带来利润的客户以及有能力的员工离开，不产生利润的客户和新员工随后补充进来，这使得企业的人力资本质量迅速下降。其次，这会造成短期思维的长期化，并极大地浪费资源。许多企业都希望它们的员工、供应商和客户对它们忠诚。然而，大多数企业却未能以友好的态度来回报这种忠诚。例如，在“9·11

很少有人想到，中国的房地产泡沫若破了，是全国人民共同买单，包括我们每一个人。也许有人说：“老师，我不怕，我的钱没放银行，我的钱在我家米缸里，在我家炕席底下藏着呢。”你把钱藏起来就没有损失吗？当你拿出来花时，也一样贬值了。这就是为什么政府怕房价疯长后楼市泡沫破了，政府买不起这张单。1993年，那时全国房地产的规模还不大，现在规模有多大？你如果到全国各地走走看，

·B类：金额占20%，品种占17.0%·C类：金额占10%，品种占64.7%图9-18　按使用金额进行ABC分类分析项目团队以药品使用金额为指标进行分类，对ABC三类分别设置了不同的采购周期，半年时间内，药库周转天数从最高30天降低到10天以内，而且能够保障临床使用不断货（见图9-19）。·B类：金额占20%，品种占17.0%·C类：金额占10%，品种占64

图3-7　Apple Newto毫无疑问，Newto是一个超前的产品，但是当时的硬件和软件技术水平普遍不高，限制了这款产品的后继发展。短短四年之后，Newto便因在市场上找不到定位而停产。案例讲到这里，一定会有人提出疑问：这个案例说的不是价值前凸的事儿吗？这里讲的是底层重构，跟价值前凸有什么关系？没错，单从Newto这个产品的失败上来看，就是苹果公司当年的步