些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果终究还会产生新的时间压力，来占用他的自由时间，牺牲他应该做的事。几天或几星期后，他已经“集中”的自由时间，又会被那些所谓“新的问题、新的紧急事件、新的麻烦”瓜分得无影无踪了。

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

有一位极有效的主管，身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的，一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。每次在发现完成时间比预定期限落后时，他就警觉到可支配时间已有溜走的迹象了。

总而言之，时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。

“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果终究还会产生新的时间压力，来占用他的自由时间，牺牲他应该做的事。几天或几星期后，他已经“集中”的自由时间，又会被那些所谓“新的问题、新的紧急事件、新的麻烦”瓜分得无影无踪了。

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

有一位极有效的主管，身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的，一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。每次在发现完成时间比预定期限落后时，他就警觉到可支配时间已有溜走的迹象了。

总而言之，时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。

“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。的，这是通向贡献和有效性之路。有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

可是大多数管理者的视线都集中在下方。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们最在意的是“应有”的权威，结果是做事没有成效。

管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在谈完咨询项目、弄清楚委托机构的组织和历史情况后，管理顾问会问（当然，他不会直接用这里的语句）：“你做什么，才匹配得上公司付给你的薪酬？”通常对方的回答总不外是：“我主持本公司的会计业务。”“我负责销售部门。”也不乏这样的回答：“呵！我要管850人的工作！”但是很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做出正确的决策。”有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

可是大多数管理者的视线都集中在下方。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们最在意的是“应有”的权威，结果是做事没有成效。

管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在谈完咨询项目、弄清楚委托机构的组织和历史情况后，管理顾问会问（当然，他不会直接用这里的语句）：“你做什么，才匹配得上公司付给你的薪酬？”通常对方的回答总不外是：“我主持本公司的会计业务。”“我负责销售部门。”也不乏这样的回答：“呵！我要管850人的工作！”但是很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做出正确的决策。”“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。”“我必须深入思考，为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备相关资料。”

一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

管理者的承诺

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用以及所属的部门与整个组织及组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。

美国某一颇具规模的公立科学研究所，几年前发生了这样一件事。该研究所的出版部主任退休了。这位主任，早在20世纪30年代该所成立时即服务于出版部。但他本身既不是科学家，也不擅长笔墨。因此，他主持出版的各种书刊常受到批评，说是缺乏学术水准。后来其职位改由一位科学家来继任。当然，从此该所出版的书刊面貌为之一新，具有高度学术水准了。然而，出人意料的是，一向阅读该所书“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。”“我必须深入思考，为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备相关资料。”

一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

管理者的承诺

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用以及所属的部门与整个组织及组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。

美国某一颇具规模的公立科学研究所，几年前发生了这样一件事。该研究所的出版部主任退休了。这位主任，早在20世纪30年代该所成立时即服务于出版部。但他本身既不是科学家，也不擅长笔墨。因此，他主持出版的各种书刊常受到批评，说是缺乏学术水准。后来其职位改由一位科学家来继任。当然，从此该所出版的书刊面貌为之一新，具有高度学术水准了。然而，出人意料的是，一向阅读该所书