图3-7　Apple Newto

毫无疑问，Newto是一个超前的产品，但是当时的硬件和软件技术水平普遍不高，限制了这款产品的后继发展。短短四年之后，Newto便因在市场上找不到定位而停产。

案例讲到这里，一定会有人提出疑问：这个案例说的不是价值前凸的事儿吗？这里讲的是底层重构，跟价值前凸有什么关系？没错，单从Newto这个产品的失败上来看，就是苹果公司当年的步子迈得太快了，典型的因前凸太快而导致的失败。我在这里讲这个案例是为了引出下面的案例，只有把这两个案例放到一起来讲，才更能突出3.4节的主题——底层重构。

相信很多人都曾看过苹果公司的新品发布会，开发布会是苹果公司的惯例。在我的记忆当中，印象最深刻的是2007年苹果手机的发布会。

当时乔布斯对大家说，他要发布三个产品，第一个是带有触摸控制的宽屏iPod，第二个是一个革命性的移动电话，第三个是一个突破性的互联网通信工具。然后这三个产品的图标在大屏幕上开始旋转，最终旋转成为一款新产品——iPhoe，如图3-8所示。图3-7　Apple Newto

毫无疑问，Newto是一个超前的产品，但是当时的硬件和软件技术水平普遍不高，限制了这款产品的后继发展。短短四年之后，Newto便因在市场上找不到定位而停产。

案例讲到这里，一定会有人提出疑问：这个案例说的不是价值前凸的事儿吗？这里讲的是底层重构，跟价值前凸有什么关系？没错，单从Newto这个产品的失败上来看，就是苹果公司当年的步子迈得太快了，典型的因前凸太快而导致的失败。我在这里讲这个案例是为了引出下面的案例，只有把这两个案例放到一起来讲，才更能突出3.4节的主题——底层重构。

相信很多人都曾看过苹果公司的新品发布会，开发布会是苹果公司的惯例。在我的记忆当中，印象最深刻的是2007年苹果手机的发布会。

当时乔布斯对大家说，他要发布三个产品，第一个是带有触摸控制的宽屏iPod，第二个是一个革命性的移动电话，第三个是一个突破性的互联网通信工具。然后这三个产品的图标在大屏幕上开始旋转，最终旋转成为一款新产品——iPhoe，如图3-8所示。图3-8　第一代iPhoe图3-8　第一代iPhoeiPhoe的成功不用我多说了。对比一下Newto和iPhoe，我们可以清晰地看出，Newto之所以失败，就是因为在价值前凸之后，全系统没跟上，也就是底层逻辑构建不完善。而iPhoe完全不一样，它彻底颠覆了人们对手机的认知，重建了手机的底层逻辑。它让手机不再是一个只能接打电话的工具，而是变成了一个可以上网发邮件、听音乐、享受互联网生活的平台。

在很多中小企业看来，自己只是技术的应用者，而不是开发者。其实，按照克里斯坦森教授的颠覆式创新理论来解释，如果中小企业不进行技术方面的提升，就没有颠覆式创新，而没有颠覆式创新，中小企业很难实现对大企业的超越。

有逆袭的理想是好事，而技术研发依然要量力而行，无论对于处在何种发展阶段的企业来说，生存都是第一要务。只有先活下来，才能去考虑如何活得更好。iPhoe的成功不用我多说了。对比一下Newto和iPhoe，我们可以清晰地看出，Newto之所以失败，就是因为在价值前凸之后，全系统没跟上，也就是底层逻辑构建不完善。而iPhoe完全不一样，它彻底颠覆了人们对手机的认知，重建了手机的底层逻辑。它让手机不再是一个只能接打电话的工具，而是变成了一个可以上网发邮件、听音乐、享受互联网生活的平台。

在很多中小企业看来，自己只是技术的应用者，而不是开发者。其实，按照克里斯坦森教授的颠覆式创新理论来解释，如果中小企业不进行技术方面的提升，就没有颠覆式创新，而没有颠覆式创新，中小企业很难实现对大企业的超越。

有逆袭的理想是好事，而技术研发依然要量力而行，无论对于处在何种发展阶段的企业来说，生存都是第一要务。只有先活下来，才能去考虑如何活得更好。3.4.5　业态构建逻辑的重构

我们先要对业态的概念有一个清晰的了解。所谓“业态”，简单来说就是企业业务经营的形式、状态，或者说企业业务在市场上的表现形式。

从这个角度来说，即便是两个相同的业务，在不同的场景下也会形成不同的业态。比如，同样是销售图书，你既可以选择在电商平台上经营网店，也可以在线下开设一家实体书店，还可以上传电子书到知识付费平台上供用户付费阅读。

不过，对于不同类型的业态，发展的趋势和前景也不尽相同。时代在不断地发展，业态也在持续进步，只有符合时代需求、符合消费者认知的新业态，才能促进企业成为同类型业务当中的佼佼者。

面对我们所处的瞬息万变的新商业社会，企业必须重构自己的业态构建逻辑，不再拘泥于过去常规的经营方式，而是根据时代的变化，不断调整业态，从而确保业务保持活力。

说到重构业态构建逻辑，我想到的第一个案例就是阿里巴巴的生鲜零售业务——“盒马鲜生”。原来说起买生鲜，很多人想到的就是去商超或专门的生鲜市场，现在对于国内一二线城市的人来说，很多人首先想到的就是去“盒马鲜生”。

盒马鲜生是一种重构了线下超市的新零售业态，它既是超市，也3.4.5　业态构建逻辑的重构

我们先要对业态的概念有一个清晰的了解。所谓“业态”，简单来说就是企业业务经营的形式、状态，或者说企业业务在市场上的表现形式。

从这个角度来说，即便是两个相同的业务，在不同的场景下也会形成不同的业态。比如，同样是销售图书，你既可以选择在电商平台上经营网店，也可以在线下开设一家实体书店，还可以上传电子书到知识付费平台上供用户付费阅读。

不过，对于不同类型的业态，发展的趋势和前景也不尽相同。时代在不断地发展，业态也在持续进步，只有符合时代需求、符合消费者认知的新业态，才能促进企业成为同类型业务当中的佼佼者。

面对我们所处的瞬息万变的新商业社会，企业必须重构自己的业态构建逻辑，不再拘泥于过去常规的经营方式，而是根据时代的变化，不断调整业态，从而确保业务保持活力。

说到重构业态构建逻辑，我想到的第一个案例就是阿里巴巴的生鲜零售业务——“盒马鲜生”。原来说起买生鲜，很多人想到的就是去商超或专门的生鲜市场，现在对于国内一二线城市的人来说，很多人首先想到的就是去“盒马鲜生”。

盒马鲜生是一种重构了线下超市的新零售业态，它既是超市，也是餐饮店，还是菜市场。2016年上线后，经过五年的发展，盒马鲜生的线上渗透率已经超过60%，同时在线下也在迅速扩张。截止到2021年2月，盒马鲜生在全国一二线城市的门店数量已经超过232家，其中成立半年以上的门店都实现了盈利，是全国生鲜新零售行业内唯一一个已经实现盈利的品牌。

那么，与传统商超相比，盒马鲜生所代表的新业态究竟有哪些优势呢？

1.另类的数字化体验

在未来商业领域的发展中，线上线下相结合的模式会逐渐成为主流。其实在很早之前，传统商超也意识到了这点，于是各家都开始上线App，可是效果都不太理想。线上价格如果低于线下实体价格，必定会影响线下实体的销售额。可是如果价格上没有优势，和对手之间又毫无竞争力可言。在这种毫无变化的基础上，盒马鲜生在一二线城市以一种完全不同于传统商超的形式出现。其中数字化，是它与众不同的第一特点。

先来说传统商超，最无特色也最统一的特点就是收银台的支付手段，这种支付方式在节假日的高峰时段很容易造成顾客排长队的情况，结账的时间可能比挑选商品的时间还要长。为应对这种情况，传统商超的做法无非是多开设几个收银窗口。

那么盒马鲜生在这方面是怎么做的呢？他们让消费者可以利用盒马App绑定支付宝来进行支付。盒马App并不只是为了提供一个线上的支付功能，它是以App为中心，推行O2O的营销方式，让用户下载是餐饮店，还是菜市场。2016年上线后，经过五年的发展，盒马鲜生的线上渗透率已经超过60%，同时在线下也在迅速扩张。截止到2021年2月，盒马鲜生在全国一二线城市的门店数量已经超过232家，其中成立半年以上的门店都实现了盈利，是全国生鲜新零售行业内唯一一个已经实现盈利的品牌。

那么，与传统商超相比，盒马鲜生所代表的新业态究竟有哪些优势呢？

1.另类的数字化体验

在未来商业领域的发展中，线上线下相结合的模式会逐渐成为主流。其实在很早之前，传统商超也意识到了这点，于是各家都开始上线App，可是效果都不太理想。线上价格如果低于线下实体价格，必定会影响线下实体的销售额。可是如果价格上没有优势，和对手之间又毫无竞争力可言。在这种毫无变化的基础上，盒马鲜生在一二线城市以一种完全不同于传统商超的形式出现。其中数字化，是它与众不同的第一特点。

先来说传统商超，最无特色也最统一的特点就是收银台的支付手段，这种支付方式在节假日的高峰时段很容易造成顾客排长队的情况，结账的时间可能比挑选商品的时间还要长。为应对这种情况，传统商超的做法无非是多开设几个收银窗口。

那么盒马鲜生在这方面是怎么做的呢？他们让消费者可以利用盒马App绑定支付宝来进行支付。盒马App并不只是为了提供一个线上的支付功能，它是以App为中心，推行O2O的营销方式，让用户下载