·B类：金额占20%，品种占17.0%

·C类：金额占10%，品种占64.7%

图9-18　按使用金额进行ABC分类分析

项目团队以药品使用金额为指标进行分类，对ABC三类分别设置了不同的采购周期，半年时间内，药库周转天数从最高30天降低到10天以内，而且能够保障临床使用不断货（见图9-19）。·B类：金额占20%，品种占17.0%

·C类：金额占10%，品种占64.7%

图9-18　按使用金额进行ABC分类分析

项目团队以药品使用金额为指标进行分类，对ABC三类分别设置了不同的采购周期，半年时间内，药库周转天数从最高30天降低到10天以内，而且能够保障临床使用不断货（见图9-19）。图9-19　药库库存周转天数变化趋势图9-19　药库库存周转天数变化趋势9.5　布局规划3P

在前面现状调查部分已经给大家介绍了面条图，帮助项目团队将现状布局的问题可视化，下一步要如何分析、设计更便于工作的布局呢？

一般在设计布局时要遵循无交叉、少折返的原则。但是布局设计完成后，怎么知道新布局好不好？新布局多久之后才能发挥最大效用？各种问题需要磨合多久？

布局规划3P是productio、preparatio、process的缩写，即服务（生产）、准备、流程，表示在新的布局设计之初、实施之前，通过模拟—观察—改善—重复等处理，提前发现新布局可能造成的问题与浪费，将问题提前解决，使得新布局在投入使用时能够适应实际业[15]务的需要。

常用的模拟方法有以下三种：

·电脑模拟（二维、三维）：在电脑软件中对布局进行模型。

·比例模型模拟：按一定比例，用简单的纸板、木板等搭建出布局模型，在模型中进行模拟，这样能更直观地提前发现问题与浪费。

·等比例实物模拟：最理想的情况就是用与实物等比例的模型进行模拟，人员也能够身临其境地体验日后的工作场景。

布局是为流程服务的，所以在设计布局之初就应充分考虑各种流9.5　布局规划3P

在前面现状调查部分已经给大家介绍了面条图，帮助项目团队将现状布局的问题可视化，下一步要如何分析、设计更便于工作的布局呢？

一般在设计布局时要遵循无交叉、少折返的原则。但是布局设计完成后，怎么知道新布局好不好？新布局多久之后才能发挥最大效用？各种问题需要磨合多久？

布局规划3P是productio、preparatio、process的缩写，即服务（生产）、准备、流程，表示在新的布局设计之初、实施之前，通过模拟—观察—改善—重复等处理，提前发现新布局可能造成的问题与浪费，将问题提前解决，使得新布局在投入使用时能够适应实际业[15]务的需要。

常用的模拟方法有以下三种：

·电脑模拟（二维、三维）：在电脑软件中对布局进行模型。

·比例模型模拟：按一定比例，用简单的纸板、木板等搭建出布局模型，在模型中进行模拟，这样能更直观地提前发现问题与浪费。

·等比例实物模拟：最理想的情况就是用与实物等比例的模型进行模拟，人员也能够身临其境地体验日后的工作场景。

布局是为流程服务的，所以在设计布局之初就应充分考虑各种流程。医务人员、患者、设备、耗材、药品、污物（如有）等各种对象流动的动线，在设计与模拟阶段都应加以考虑。

电影《大创业家》讲述了麦当劳从无到有，最终成为全球性快餐王国的故事。其中一幕令我印象深刻，麦当劳最初的创始人兄弟俩为了打造快速生产汉堡的厨房，自己带着员工到操场上，一遍又一遍地设计方案，模拟—观察—改善—重复，最终设计出了领先同行的快速厨房系统。这样做的好处有两个，一是试验周期短，理念能够马上予以执行，不用等实物的制造过程，进而缩短整个设计周期；二是节省成本，在真正的布局还没有付诸实践之前，先进行模拟，节省了重复制造的成本。整个过程就是布局规划3P的应用。程。医务人员、患者、设备、耗材、药品、污物（如有）等各种对象流动的动线，在设计与模拟阶段都应加以考虑。

电影《大创业家》讲述了麦当劳从无到有，最终成为全球性快餐王国的故事。其中一幕令我印象深刻，麦当劳最初的创始人兄弟俩为了打造快速生产汉堡的厨房，自己带着员工到操场上，一遍又一遍地设计方案，模拟—观察—改善—重复，最终设计出了领先同行的快速厨房系统。这样做的好处有两个，一是试验周期短，理念能够马上予以执行，不用等实物的制造过程，进而缩短整个设计周期；二是节省成本，在真正的布局还没有付诸实践之前，先进行模拟，节省了重复制造的成本。整个过程就是布局规划3P的应用。9.6　小结

精益医疗改善的第四步是分析根本原因。分析根本原因有三项原则，真实原因不等于根本原因、不重复不遗漏、不针对人的主观因素。具体分析工具有四个，五个为什么是通用工具，节拍时间、库存分析法、布局规划3P是针对特定问题的分析工具。

在应用“五个为什么”与鱼骨图的过程中往往会出现“深入不全面”或“全面不深入”的问题，以致不能找到根本原因，因此经常需要将两者结合起来。“五个为什么”还有一种表达方式是树图，这是一种比较好的选择。在需要对现状部分调查出来的质量问题、柏拉图中的优先项、价值流图中发现的爆炸点等问题深入分析原因时，就可以运用树图。

节拍时间方法不仅仅可以用来计算节拍时间，更是一套分析窗口类等待问题的步骤，首先分析服务供应能力是否满足患者需求，其次分析是否可以均衡化患者需求，再次分析是否可以调整服务供应能力去匹配患者需求，最后分析是否可以提高服务供应能力。

库存分析法针对的是药品、耗材等物品的仓库管理，在保障临床使用的前提下，目的是优化库存结构，减少仓库占用面积，提高周转率。根据使用频率，基于80/20原则，对仓库的物品进行ABC分类，不同类型的物品设置不同的订购周期，而每一物品的库存结构都包含周期库存、缓冲库存以及安全库存。对于低值耗材，可以采用简化的双仓法，控制最大库存量的同时保障先进先出，即先领取的耗材要先9.6　小结

精益医疗改善的第四步是分析根本原因。分析根本原因有三项原则，真实原因不等于根本原因、不重复不遗漏、不针对人的主观因素。具体分析工具有四个，五个为什么是通用工具，节拍时间、库存分析法、布局规划3P是针对特定问题的分析工具。

在应用“五个为什么”与鱼骨图的过程中往往会出现“深入不全面”或“全面不深入”的问题，以致不能找到根本原因，因此经常需要将两者结合起来。“五个为什么”还有一种表达方式是树图，这是一种比较好的选择。在需要对现状部分调查出来的质量问题、柏拉图中的优先项、价值流图中发现的爆炸点等问题深入分析原因时，就可以运用树图。

节拍时间方法不仅仅可以用来计算节拍时间，更是一套分析窗口类等待问题的步骤，首先分析服务供应能力是否满足患者需求，其次分析是否可以均衡化患者需求，再次分析是否可以调整服务供应能力去匹配患者需求，最后分析是否可以提高服务供应能力。

库存分析法针对的是药品、耗材等物品的仓库管理，在保障临床使用的前提下，目的是优化库存结构，减少仓库占用面积，提高周转率。根据使用频率，基于80/20原则，对仓库的物品进行ABC分类，不同类型的物品设置不同的订购周期，而每一物品的库存结构都包含周期库存、缓冲库存以及安全库存。对于低值耗材，可以采用简化的双仓法，控制最大库存量的同时保障先进先出，即先领取的耗材要先