1.把中后台人员分散，下沉到各个业务单位，有非常现实的合理性：与业务团队的物理距离更近，便于彼此深入了解、快速反应；能直接管理所有职能，业务合伙人的拥有感会更强；无须协同，就可以灵活地满足各地业务合伙人对中后台投入在认知与意愿上的差异化需求。

2.“分散下沉”的潜在弊端也比较明显：分散之后，难免会有重复建设，产生浪费的同时质量也会下降；分散之后，由于缺乏规模与更专业化的分工，中后台支持系统必然“打杂”化，较难吸引并留住优秀的人，容易进入恶性循环；中后台功能分散下沉的程度越深，业务单元“孤岛化”的趋势就会越强，尽管短期来看有助于提升业务负责人的掌控感，但大概率来说，在中长期也会落入猎头组织“易分难长”的魔咒中。

3.均衡的“整体打通”，理论上是综合效率最高的组织方式：不需要工作人员在实际地理上进行集中办公，大部分人员仍然可以分散至各地，但可通过贴近业务、“整体打通”来实现高效的运作、连接和协同。“整体打通”的核心要点是：中后台人员集中归属到支持系统，统一管理；内部整体进行横向（面向当地）与纵向（面向职能）的交叉组合分工；作为一个整体向多个业务单元提供个性化的支持服务。这样“整体打通”之后，减少了重复建设造成的浪费，专业分工不但能提升服务能力，也更有利于吸引并留住能干的人。同时，作为一个整体的中后台，会自然地发挥连接与协同各个业务单元的作用。

4.“整体打通”的实施难度在于两点：管理协同的效率以及对冲业务负责人被“分权”的感受。支持系统集中管理之后，各个业务单1.把中后台人员分散，下沉到各个业务单位，有非常现实的合理性：与业务团队的物理距离更近，便于彼此深入了解、快速反应；能直接管理所有职能，业务合伙人的拥有感会更强；无须协同，就可以灵活地满足各地业务合伙人对中后台投入在认知与意愿上的差异化需求。

2.“分散下沉”的潜在弊端也比较明显：分散之后，难免会有重复建设，产生浪费的同时质量也会下降；分散之后，由于缺乏规模与更专业化的分工，中后台支持系统必然“打杂”化，较难吸引并留住优秀的人，容易进入恶性循环；中后台功能分散下沉的程度越深，业务单元“孤岛化”的趋势就会越强，尽管短期来看有助于提升业务负责人的掌控感，但大概率来说，在中长期也会落入猎头组织“易分难长”的魔咒中。

3.均衡的“整体打通”，理论上是综合效率最高的组织方式：不需要工作人员在实际地理上进行集中办公，大部分人员仍然可以分散至各地，但可通过贴近业务、“整体打通”来实现高效的运作、连接和协同。“整体打通”的核心要点是：中后台人员集中归属到支持系统，统一管理；内部整体进行横向（面向当地）与纵向（面向职能）的交叉组合分工；作为一个整体向多个业务单元提供个性化的支持服务。这样“整体打通”之后，减少了重复建设造成的浪费，专业分工不但能提升服务能力，也更有利于吸引并留住能干的人。同时，作为一个整体的中后台，会自然地发挥连接与协同各个业务单元的作用。

4.“整体打通”的实施难度在于两点：管理协同的效率以及对冲业务负责人被“分权”的感受。支持系统集中管理之后，各个业务单元之间差异化的需求并不会随之消失，这会自然提高对快速反应的协同效率的要求。正如前述“虚拟中台”中所讲，必须通过“全员中后台”的方式，按照“专才—通才—特种兵—大团队”的人员发展模式，让每个中后台人员都具备更贴近业务的能力，进而强化能够按动态需求进行项目组合的“虚拟中台”能力。在强调“经营权、收益权、所有权”三权合一的“群岛型”猎头组织中，因对整体协同效率的需求而把支持性职能，尤其是财务管理职能分离出来，实际业务的负责人自然会有被“分权”的感受。这些“感受”往往会成为实现高效协同中的暗礁，需要充分重视并采取切实可行的方式进行对冲。对冲大体可沿两条路径进行：通过足够透明的机制与人际信任的文化，来代偿“分权”之后的“安全感”；对理念确实不同的业务单元，以“阳光分歧”的方式，开放地带着祝福进行分离。

以上分析，并非仅仅基于理论模型的逻辑推演，而是结合了FMC超过20年的在中后台支持系统上的实践探索经验。对“分散下沉”与“整体打通”两种模式，我们都深入地尝试过，在体会了不同的优势和不同的弊端之后，得出的基本结论是：如果要打造一个同时具备高效协同效率与价值观相容的“群岛型”猎头组织，均衡的“整体打通”的中后台支持系统可能是必由之路。尽管已有较多的探索与清晰的方向，但“处理好集中管理与分散管理之间的平衡”是所有组织治理的永恒主题。在与时俱进、与“势”俱进的过程中，仍有很多值得完善、精益求精的空间。

如何设计中后台支持系统人员的“职业发展通道”？

支持系统人员的“职业发展通道”，对大部分猎头公司来说，不元之间差异化的需求并不会随之消失，这会自然提高对快速反应的协同效率的要求。正如前述“虚拟中台”中所讲，必须通过“全员中后台”的方式，按照“专才—通才—特种兵—大团队”的人员发展模式，让每个中后台人员都具备更贴近业务的能力，进而强化能够按动态需求进行项目组合的“虚拟中台”能力。在强调“经营权、收益权、所有权”三权合一的“群岛型”猎头组织中，因对整体协同效率的需求而把支持性职能，尤其是财务管理职能分离出来，实际业务的负责人自然会有被“分权”的感受。这些“感受”往往会成为实现高效协同中的暗礁，需要充分重视并采取切实可行的方式进行对冲。对冲大体可沿两条路径进行：通过足够透明的机制与人际信任的文化，来代偿“分权”之后的“安全感”；对理念确实不同的业务单元，以“阳光分歧”的方式，开放地带着祝福进行分离。

以上分析，并非仅仅基于理论模型的逻辑推演，而是结合了FMC超过20年的在中后台支持系统上的实践探索经验。对“分散下沉”与“整体打通”两种模式，我们都深入地尝试过，在体会了不同的优势和不同的弊端之后，得出的基本结论是：如果要打造一个同时具备高效协同效率与价值观相容的“群岛型”猎头组织，均衡的“整体打通”的中后台支持系统可能是必由之路。尽管已有较多的探索与清晰的方向，但“处理好集中管理与分散管理之间的平衡”是所有组织治理的永恒主题。在与时俱进、与“势”俱进的过程中，仍有很多值得完善、精益求精的空间。

如何设计中后台支持系统人员的“职业发展通道”？

支持系统人员的“职业发展通道”，对大部分猎头公司来说，不是一个值得花时间考虑的重要问题。但对构建“基石型中后台支持系统”的“群岛型”猎头组织而言，支持人员与业务人员的“职业发展通道”同样重要。核心的实践与思考要点如下：

1.较高的人员稳定性，是支持系统能够起到“基石”作用的前提，这个道理不言而喻。

2.清晰而有吸引力的“职业发展通道”，不仅能够稳定现有的团队，而且有助于吸引更多优秀的人才。支持系统主要面对内部客户，工作的流程性、重复性特点较强，来自外界客户及候选人的刺激不多，有一个清晰可行又有吸引力的职业发展规划，对支持系统人员的持续成长意义重大。

3.“群岛型”猎头组织中后台人员的职业发展道路大体上有两个方向：系统内的持续发展道路与系统外的开放性发展道路。

在系统内，可以沿三条通道发展：

（1）从宽泛的“打杂”性事务支持到专业方向的发展，比如，从事务较杂的前台转型为专业性更强的财务、招聘等工作。

（2）从专业性职能工作转型为综合性支持工作，比如，从单纯负责招聘转型为集招聘、培训、员工关系于一体的当地HRBP（人力资源业务合作伙伴，即企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者）角色。

（3）从流程事务性工作发展为参与创业的合伙人，从支持系统的角度承担创业的风险并分享收益。是一个值得花时间考虑的重要问题。但对构建“基石型中后台支持系统”的“群岛型”猎头组织而言，支持人员与业务人员的“职业发展通道”同样重要。核心的实践与思考要点如下：

1.较高的人员稳定性，是支持系统能够起到“基石”作用的前提，这个道理不言而喻。

2.清晰而有吸引力的“职业发展通道”，不仅能够稳定现有的团队，而且有助于吸引更多优秀的人才。支持系统主要面对内部客户，工作的流程性、重复性特点较强，来自外界客户及候选人的刺激不多，有一个清晰可行又有吸引力的职业发展规划，对支持系统人员的持续成长意义重大。

3.“群岛型”猎头组织中后台人员的职业发展道路大体上有两个方向：系统内的持续发展道路与系统外的开放性发展道路。

在系统内，可以沿三条通道发展：

（1）从宽泛的“打杂”性事务支持到专业方向的发展，比如，从事务较杂的前台转型为专业性更强的财务、招聘等工作。

（2）从专业性职能工作转型为综合性支持工作，比如，从单纯负责招聘转型为集招聘、培训、员工关系于一体的当地HRBP（人力资源业务合作伙伴，即企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者）角色。

（3）从流程事务性工作发展为参与创业的合伙人，从支持系统的角度承担创业的风险并分享收益。在系统外，也可以沿三条通道发展：

（1）从支持性工作转向猎头业务：充分利用在支持性工作中积累的对猎头业务的了解，这对支持系统人员转型是个非常好的起点。

（2）从支持猎头业务拓展到支持新业务：猎头业务有不少可以发挥想象力的延展空间，如果能高效支持充满挑战性的猎头业务，在很大程度上就能胜任其他业务的支持性工作。

（3）离开：带着支持猎头业务所获得的知识、经验和技能，去探索新的发展可能。

4.由于较难提前超配，猎头组织中后台支持系统内部的自我持续成长能力与机制非常重要：大多数情况下，由于猎头支持性工作的前景不明，并且往往价值滞后，猎头组织较难对支持系统人员提前超配。这样，在组织高速发展的过程中，就会陷入中途换人会产生负面影响、不换人又会掉链子的尴尬……所以前瞻性地大力发展能促进支持系统人员持续成长的能力，有非常积极的意义。

5.猎头组织支持系统人员的“职业通道”规划，往往需要基于以下三个前提：有一定的规模；能整体打通；公司有较强的发展预期。没有这三个前提，就无法形成专业分工与成长驱动力，支持系统人员的“职业通道”规划会显得苍白无力。

过去20多年，FMC支持系统的同事们在上述两个方向所包含的六条道路上都有过丰富的探索。比如，支持系统的第一位同事Jey，从20多年前的全能性“打杂”支持，逐步专注人事，然后到招聘，在系统外，也可以沿三条通道发展：

（1）从支持性工作转向猎头业务：充分利用在支持性工作中积累的对猎头业务的了解，这对支持系统人员转型是个非常好的起点。

（2）从支持猎头业务拓展到支持新业务：猎头业务有不少可以发挥想象力的延展空间，如果能高效支持充满挑战性的猎头业务，在很大程度上就能胜任其他业务的支持性工作。

（3）离开：带着支持猎头业务所获得的知识、经验和技能，去探索新的发展可能。

4.由于较难提前超配，猎头组织中后台支持系统内部的自我持续成长能力与机制非常重要：大多数情况下，由于猎头支持性工作的前景不明，并且往往价值滞后，猎头组织较难对支持系统人员提前超配。这样，在组织高速发展的过程中，就会陷入中途换人会产生负面影响、不换人又会掉链子的尴尬……所以前瞻性地大力发展能促进支持系统人员持续成长的能力，有非常积极的意义。

5.猎头组织支持系统人员的“职业通道”规划，往往需要基于以下三个前提：有一定的规模；能整体打通；公司有较强的发展预期。没有这三个前提，就无法形成专业分工与成长驱动力，支持系统人员的“职业通道”规划会显得苍白无力。

过去20多年，FMC支持系统的同事们在上述两个方向所包含的六条道路上都有过丰富的探索。比如，支持系统的第一位同事Jey，从20多年前的全能性“打杂”支持，逐步专注人事，然后到招聘，再到非熟手的招聘，在职能范围收窄的同时，她的专业能力越来越强。再如，本文合著作者程珏（Jessy），16年前从大型企业的财务岗位超配加入FMC，负责FMC的成本核算，然后逐步成为公司的核心股东之一，负责中后台支持系统的整体营运。除此之外也有支持系统同事转业务，成为FMC业绩最好的合伙人之一；也有同事离开创业，借助自己在FMC支持系统积累的经验、技能，发展得非常顺利。

如何发挥好中后台在“基石连接、文化传承与信任复制”上的作用，构建更有生命力的“自组织”系统？

通过“经营权、收益权、所有权”三权合一，“群岛型”猎头组织较为彻底地解决了组织的激励性与稳定性问题。但如同每个硬币都有两面一样，协同的复杂程度也因此极大地增加。发挥好中后台支持系统在“基石连接、文化传承与信任复制”上的作用，对提升“群岛型”猎头组织的协同效率至关重要。相关的实践与思考要点如下：

1.“友军难容”的遗憾：据乐观估计，中国猎头行业有千亿级的市场容量。按照这个估计，99.9%的猎头公司的市场份额连0.1%都不到。就常识而言，每个人都明白竞争对手是在公司外部。实际的情况却是，对于外部对手的强烈竞争，大部分人能够非常坦然地接受。但如果公司内部有能够跟自己竞争的团队，或者存在有竞争关系的同事，“友军”往往会很难相处。这种自己人限制自己人的发展空间的情况，成了猎头公司业务规模持续扩大的瓶颈。

2.猎头业务在协同需求上的双重性：就单个项目而言，如果能少些信息传递的中间协同环节，一个顾问从客户到候选人都全流程负再到非熟手的招聘，在职能范围收窄的同时，她的专业能力越来越强。再如，本文合著作者程珏（Jessy），16年前从大型企业的财务岗位超配加入FMC，负责FMC的成本核算，然后逐步成为公司的核心股东之一，负责中后台支持系统的整体营运。除此之外也有支持系统同事转业务，成为FMC业绩最好的合伙人之一；也有同事离开创业，借助自己在FMC支持系统积累的经验、技能，发展得非常顺利。

如何发挥好中后台在“基石连接、文化传承与信任复制”上的作用，构建更有生命力的“自组织”系统？

通过“经营权、收益权、所有权”三权合一，“群岛型”猎头组织较为彻底地解决了组织的激励性与稳定性问题。但如同每个硬币都有两面一样，协同的复杂程度也因此极大地增加。发挥好中后台支持系统在“基石连接、文化传承与信任复制”上的作用，对提升“群岛型”猎头组织的协同效率至关重要。相关的实践与思考要点如下：

1.“友军难容”的遗憾：据乐观估计，中国猎头行业有千亿级的市场容量。按照这个估计，99.9%的猎头公司的市场份额连0.1%都不到。就常识而言，每个人都明白竞争对手是在公司外部。实际的情况却是，对于外部对手的强烈竞争，大部分人能够非常坦然地接受。但如果公司内部有能够跟自己竞争的团队，或者存在有竞争关系的同事，“友军”往往会很难相处。这种自己人限制自己人的发展空间的情况，成了猎头公司业务规模持续扩大的瓶颈。

2.猎头业务在协同需求上的双重性：就单个项目而言，如果能少些信息传递的中间协同环节，一个顾问从客户到候选人都全流程负