二、签订协议

商定合伙协议完成之后，就要签订合伙协议，举办签订仪式，体现双方对合作的尊重和重视。合伙协议签订仪式是实施合伙制流程中最重要的环节，签约仪式相对一场活动而言，相对正式，时间短，但是前期需要大量的筹备工作，这就需要活动现场所有工作人员的共同努力。

签订协议仪式包括个人签订仪式和集体签订仪式。具体选择哪种形式，视合伙人数和需求而做出决定。

胡博士点拨：

合伙制作为一种管理机制，适用的范围非常广。在实际应用中，不一定刚开始就要去注册合伙企业，而是通过大家商定形成协议的方式来操作，等有必要或条件成熟后再去注册也是可以的。

本章总结

⊙需要什么合伙人？可通过三维组织确定：横向组合、纵向组合、时空组合。层次要有高有低，如果合伙制里的人才都是一个级别的，就很难形成有效的执行力。

⊙选择合伙人：“五四运动”表格进行选择。

⊙合伙人首先承担的是经营责任。二、签订协议

商定合伙协议完成之后，就要签订合伙协议，举办签订仪式，体现双方对合作的尊重和重视。合伙协议签订仪式是实施合伙制流程中最重要的环节，签约仪式相对一场活动而言，相对正式，时间短，但是前期需要大量的筹备工作，这就需要活动现场所有工作人员的共同努力。

签订协议仪式包括个人签订仪式和集体签订仪式。具体选择哪种形式，视合伙人数和需求而做出决定。

胡博士点拨：

合伙制作为一种管理机制，适用的范围非常广。在实际应用中，不一定刚开始就要去注册合伙企业，而是通过大家商定形成协议的方式来操作，等有必要或条件成熟后再去注册也是可以的。

本章总结

⊙需要什么合伙人？可通过三维组织确定：横向组合、纵向组合、时空组合。层次要有高有低，如果合伙制里的人才都是一个级别的，就很难形成有效的执行力。

⊙选择合伙人：“五四运动”表格进行选择。

⊙合伙人首先承担的是经营责任。⊙确定股份占比，主要方法是：二类入伙价值、三种合伙状态、四维个人估值方法、五种企业估值企业。

⊙确定协议条款。合伙制的协议，很多内容是靠协商的，比如出资数额、盈余分配、债务承担、入伙、退伙、合伙终止等事项，协商好之后，才能订立书面协议。⊙确定股份占比，主要方法是：二类入伙价值、三种合伙状态、四维个人估值方法、五种企业估值企业。

⊙确定协议条款。合伙制的协议，很多内容是靠协商的，比如出资数额、盈余分配、债务承担、入伙、退伙、合伙终止等事项，协商好之后，才能订立书面协议。第五章　合伙制的五大机制

合伙是否持久，除了外在竞争的因素对合伙企业造成的影响，最重要的就是内部的合伙机制的设计是否全面、是否科学。合伙人之间除了签署必要的法律、法规文件，各种机制的完善与签署才是真正决定合伙是否顺利、是否持久的关键因素。

关键的五大机制包括：责重与权大机制、目标与考核机制、审计与监察机制、分配与激励机制、退出与结算机制等。

第一节　责重与权大机制

很多企业都面临这样的矛盾。

老板：不是不想放权，实在是不敢放权，也不知道如何有效放权——企业越大，老板越累！

高管：很想有所作为，却总在混沌中无奈，职责不清、职权有限——巧妇难为无米之炊！

实施合伙制的过程中，如何立足企业经营策略，清晰界定企业合伙人的责、权、利，并进行科学有效的管控？如何通过良好的机制来第五章　合伙制的五大机制

合伙是否持久，除了外在竞争的因素对合伙企业造成的影响，最重要的就是内部的合伙机制的设计是否全面、是否科学。合伙人之间除了签署必要的法律、法规文件，各种机制的完善与签署才是真正决定合伙是否顺利、是否持久的关键因素。

关键的五大机制包括：责重与权大机制、目标与考核机制、审计与监察机制、分配与激励机制、退出与结算机制等。

第一节　责重与权大机制

很多企业都面临这样的矛盾。

老板：不是不想放权，实在是不敢放权，也不知道如何有效放权——企业越大，老板越累！

高管：很想有所作为，却总在混沌中无奈，职责不清、职权有限——巧妇难为无米之炊！

实施合伙制的过程中，如何立足企业经营策略，清晰界定企业合伙人的责、权、利，并进行科学有效的管控？如何通过良好的机制来激励合伙人？这是企业越来越关注的问题。

责重与权大机制，其本质在于实现权力运行过程中的刚性制约，权力的使用结果必须对应相关的责任。这就必须首先明确权力的边界，以及责重的清晰划分。

一、责重四问

在这里，笔者要特别强调一个观念，平时我们经常会听到这样的说法：“张三对质量负责，李四对研发负责，王五对销售负责，赵六对安全负责……”其实真正当事情朝着不利的方向发展或者没有达到预期目标时，往往又找不到真正负责任的人。为什么？因为这种对责任的界定太虚了。

笔者认为，真正的合伙人的责任就是必须对具体经营数据负责。

根据我们前面谈到的杜邦财务分析法，每个合伙人的肩上必须承担他所在的岗位的经营责任。比如：

◆担任总经理的合伙人对投资回报负责；

◆负责研发的合伙人对研发费用与产品毛利负责；

◆负责制造的合伙人对产品成本负责；

◆负责财务、行政的合伙人对管理费用负责；

◆负责销售的合伙人对销售利润负责；激励合伙人？这是企业越来越关注的问题。

责重与权大机制，其本质在于实现权力运行过程中的刚性制约，权力的使用结果必须对应相关的责任。这就必须首先明确权力的边界，以及责重的清晰划分。

一、责重四问

在这里，笔者要特别强调一个观念，平时我们经常会听到这样的说法：“张三对质量负责，李四对研发负责，王五对销售负责，赵六对安全负责……”其实真正当事情朝着不利的方向发展或者没有达到预期目标时，往往又找不到真正负责任的人。为什么？因为这种对责任的界定太虚了。

笔者认为，真正的合伙人的责任就是必须对具体经营数据负责。

根据我们前面谈到的杜邦财务分析法，每个合伙人的肩上必须承担他所在的岗位的经营责任。比如：

◆担任总经理的合伙人对投资回报负责；

◆负责研发的合伙人对研发费用与产品毛利负责；

◆负责制造的合伙人对产品成本负责；

◆负责财务、行政的合伙人对管理费用负责；

◆负责销售的合伙人对销售利润负责；而且这些“负责”每年都必须量化，没有达到目标的，轻则减少年薪、行政降级；重则减少股份，直至退出合伙人。

记住：每位合伙人的责任必须写入合伙协议之中或作为合伙协议附件。

由于这部分内容笔者在第六章第二节中有较详细的介绍，这里就不重复了。

在阿米巴经营模式中，有对整个资本资产负责的，有对利润负责的，有对成本费用负责的。阿米巴通过不断地把责任、权利、利益下移，来减少老板在日常事务里的时间，让老板做更多的事、更高层次的工作、更有价值的工作。

实施合伙制，要建立权责对等的机制。在一些民营企业，老板集所有权与经营权于一身，在引进高级人才的时候，过分追逐利益或者关注短期目标，一旦无法达成营业收入、利润或市值等目标，就怀疑高管的能力，导致双方立场对立，也是职责模糊的问题。如何界定高管的责重？这就要从长期战略、短期利润相结合来制定高管的业绩目标，避免高管的短期行为。只有权责对等，合伙人才能更好地创造价值。而且这些“负责”每年都必须量化，没有达到目标的，轻则减少年薪、行政降级；重则减少股份，直至退出合伙人。

记住：每位合伙人的责任必须写入合伙协议之中或作为合伙协议附件。

由于这部分内容笔者在第六章第二节中有较详细的介绍，这里就不重复了。

在阿米巴经营模式中，有对整个资本资产负责的，有对利润负责的，有对成本费用负责的。阿米巴通过不断地把责任、权利、利益下移，来减少老板在日常事务里的时间，让老板做更多的事、更高层次的工作、更有价值的工作。

实施合伙制，要建立权责对等的机制。在一些民营企业，老板集所有权与经营权于一身，在引进高级人才的时候，过分追逐利益或者关注短期目标，一旦无法达成营业收入、利润或市值等目标，就怀疑高管的能力，导致双方立场对立，也是职责模糊的问题。如何界定高管的责重？这就要从长期战略、短期利润相结合来制定高管的业绩目标，避免高管的短期行为。只有权责对等，合伙人才能更好地创造价值。