我们现在应该回过头来，从不同的角度看这些问题，应该运用关于信用的四个核心。在雇用员工的时候，品德和才能要同等看重。在我们的培训和开发项目中，要更加关注帮助人们提高“诚实”度和改善“动机”。我们的企业价值观应该建立在道德的培养上，而不是制度的约束上。正如社会学家艾美尔·涂尔干所说的：“当道德（企业的价值观）足够的时候，就不需要法律了；当道德不够的时候，法律的力

维会更加容易实现。因为不需要花费大量的时间去收集外部数据，也不需要运用缜密的逻辑思维从数据中推导出分析结果，一个简单的换位思考就足以解决生活中的一些矛盾或者问题。说到这里，我想到了之前看到的一个故事。现代成功学大师、励志书作家拿破仑·希尔想要为自己招募一个秘书。作为曾经影响两代美国人的励志大师，希尔在美国堪称家喻户晓，招聘的信息一经发布，就得到了广泛的响应。

图13.5　基本信息包含内容除了以上信息，还可根据需要添加参与人数等，简而言之力求完整。值得注意的是，岗位名称应该标准化、统一化。即便内部同一岗位分属不同部门，岗位名称也应该一致；内部岗位和外部岗位名称也应尽量保持一致，这样可以提高辨识度。比如人力资源经理岗位说明书基本信息（为方便举例，下面都以人力资源经理岗位为例），如表13.1所示。表13.1　人力资源经

具，他们特别高兴。原来的长畲小学校长徐良清也跟到澄江中心小学任教。他坦言，以前孩子们的学习成绩比较差，师资力量跟不上，现在，孩子们的成绩都好了很多。徐慧娟说她的英语考了94分，数学84分，而以前都是60多分。徐良清与原长畲小学的学生在澄江中心小学门前合影为了让孩子适应新学校，学校给孩子配备了生活老师。朱俊娣是徐慧娟的生活老师，她把同村来的女生先分在一间宿舍，

以增加新的项目，新项目价格定高一点，做价格梯度。年底的时候，各大商家都涨价，顾客可以理解。为什么生意淡的时候适合涨价？生意淡，势比较弱，涨价，能把势造起来，如果生意淡又降价，势就越来越弱；做生意，就是要造势。生意淡，顾客来得少，等老顾客来了，已经涨价很久了，也容易接受。原有的项目涨价幅度不可太高，一般涨10%～20%，低于市场价的项目要涨价。促销价格制定有讲

与5级之间的级差是S4-5，其他级差依次类推，得出以下等式：90000=50000×（1+S4-5）×（1+S5-6）×（1+S6-7）虽然各薪级的中点值并非等差或等比关系，但之间的差别不是很大，暂时按等差计算，即90000=50000×（1+S）3，计算得出S为21.6%。按一般规律来说，低薪级中点值会小于高薪级中点值，即S4-5＜S5-6＜S6-7，所以

定科学中一个令人担忧的因素”，但只有26%的人认为“自己的判断受到了认知偏差的影响”。换句话说，大约一半的司法专业人士认为，他们的同事的判断有噪声，但他们自己的判断并不存在噪声。噪声可能是一个看不见的问题，甚至对那些工作职责就是“发现这种不可见”的人来说亦是如此。对信息排序，一个好的决策者应该努力“保持怀疑”多亏了德鲁尔及其同事的坚持，人们的态度正在慢慢改变

段构成公共权力的目标，公职人员则成为公共行动的对象。将编制人数和工资总额纳入政府工作考量范畴，证实了政府希望对自己进行准确测量的意愿。第三节　在宏观经济模型中界定国家上文分析的所有实践活动存在两个共同点：发展基于“行为”和“优化”概念的行政微观经济学视角，在宏观经济学推理中强调现象间相互依赖的观点。1967年至1971年，法国第六个经济计划准备之(27)际，

机，负责驾驶高铁。爸爸，你的工作是做什么啊？”爸爸：“爸爸平时的工作就是说话。”儿子：“那爸爸你是相声演员吗？”爸爸哈哈大笑，不知道该怎么回答他的儿子了。但是这位爸爸说的确实是实情，他的主要工作方式就是“说话”。他每天要和内部各个部门负责人开会，要与合作伙伴进行商务洽谈，要面对媒体的采访，要为业绩表现优异的团队发表讲话，要面试和评估总监职位的候选人，等等。综

而其缺点在于，建构问题树比建构假设金字塔难度更高，需要更多的时间。在第4章和第5章中，我们将介绍一些方法，以帮助读者克服这一难题，我们将特别提到建构问题树过程中模块所发挥的作用。模块是建构问题树过程中不可或缺的捷径，因为模块是关于典型重复性商业问题的一套已拆分出来的元素，并已预先包装完成。举例来说，特蕾西的问题树上可能会有一个分叉，代表的问题是天王星是否处在

6.发散其他成员的想法。豪尔潘恩（Halper）举过一个为袋装薯片寻找更好包装方案的食品制造商的例子。公司高层需要判断哪一种是他们见过的最好的包装方案。在头脑风暴中，有人认为将湿薯片进行包装是最好的办法。因为又干又脆的薯片需要更多空间。而湿薯片更容易包装，需要的袋子也更少。制造商对这种观点进行了发散，试着包装湿薯片，因为当薯片干了之后会变得很脆。但是，最初提

而志愿者对这些指责进行了反击：总经理对他们毫无尊重可言，经常辱骂他们；他们超负荷工作，但没人感谢他们；总经理从不在意他们对节目内容和安排的意见。志愿者们提出了下列要求：1.节目内容不应该由某一个人决定，而应该由所有员工达成共识；2.如果要更换节目，必须至少提前两周通知工作人员，不要让工作人员在最后一分钟才临时换下早就准备好的材料；3.广播电台应交由志愿者运营

经营的前提是“所见即所得”。不要暗箱操作，不要隐匿信息。经营的前提是“所见即所得”。不要暗箱操作，不要隐匿信息。行为之四：匡救弥缝BEHAVIOR #4:RIGHT WRONGS  知耻近乎勇。——孔子  我和我的兄弟们从小就热爱体育，可以说比较狂热。这种热情一直保持到现在。但是，几年以前，我在和十几岁的外甥凯姆一起看

未必创造价值，ITT的大举并购，既成就了当年的辉煌，也导致了此后的失败。最后公司大部分业务都被陆续剥离，今天剩下的只是当年版图中很小的一部分。整个20世纪80年代，一切又回归企业经营的根本。兼并收购掉转风向，诸如美国石油大亨布恩·皮肯斯、美国亿万富翁卡尔·伊坎等恶意收购者。他们开始收购经营不善的企业，大胆聘用新的高管团队，整顿扭转不利局面，提升企业内在价值。

而获得，绝大部分人际关系因工作而产生。所以，在很大程度上，工作开心与否决定了一个成年人的幸福基本水平。如果我们再把视野放宽、放远些，我们就会认同：工作与生活有紧密的关系，而非工作只是谋生的手段。从工作对成年人的意义来看，职场人也需要如家人般彼此关爱。把公司规则与家庭规则截然分开，确实可以让我们行事更简明、局部效率更高，但未必是最优选项。真正值得我们去努力尝试

学习的效果就会更快地体现出来。以上是从学习能力角度来看，而在学习意愿的角度也面临很多挑战。在大部分人的认知中，学习是反人性的，学习需要“场域”，需要树立榜样，需要种子用户，构建一股“挟裹”的力量，形成前拉后推之势，让学习变成一群人的行为习惯，“假正经”一辈子就变成“真正经”。很多企业请咨询公司，项目一结项，咨询顾问一走，学习就结束了。华为请西方咨询公司进场做

长年以来，我还曾经试图劝说其他人加入我们，以恳求的方式，向几乎每一个本市的高净值人士证明我们所做的事是有价值的。不过我也逐渐意识到，慈善行动本身并不足以产生系统性变化，无法根本解决无家可归现象和其他社会问题。我本来也没指望能从科技公司那里获得对“C提案”无保留的支持，不过当很多企业和个人直截了当拒绝支持征收此项新税时，还是让我感到吃惊。包括来福车和Strip

招聘流程：面试面试前，重新看一遍候选人的简历或者申请表，确保候选人的条件和岗位说明上的要求相符。这样的重审也让你辨别简历中可能产生疑问的漏洞和奇怪内容，如时间上重叠的工作、就业或工作经历中出现的空白。除了这些重点方面，还需要留意教育背景和工作经验之间显而易见的相悖之处、更换工作的频率、令人困惑的工作称谓和不稳定的薪金历史。要让求职者说明有关工作经历和能力资格

率。一年后，所有这些改进措施却未能达到预期的结果。入住率和平均房价依旧偏低，客户满意度也未能提高，利润率仍然低于目标，股价也持续下跌。管理层对此十分担忧，甚至有些恐慌。他们决定迈出大胆的一步：在一份公开声明中，IterLodge 承诺，公司将在三年内实现股价翻倍的目标。他们这样承诺，是为了增强股东的信心，同时达到激励员工的目的。这种承诺的确对该公司员工产生了

将一些电话接线员提升成为主管和经理的策略产生怎样的影响？这是丽莎真正想要寻找的解决方案吗？套用错误的框架，是解决问题过程中存在的陷阱。丽莎险些坠入其中。这个案例和许多商业场景一样，同样的问题可以用上几种不同的框架。BigHRData框架中隐含的假设是“在职年限是性格的函数”。而丽莎在进行离职面谈后提出的另一种观点认为：“在职年限是由多种因素决定的，包括工作满