率。

一年后，所有这些改进措施却未能达到预期的结果。入住率和平均房价依旧偏低，客户满意度也未能提高，利润率仍然低于目标，股价也持续下跌。

管理层对此十分担忧，甚至有些恐慌。他们决定迈出大胆的一步：在一份公开声明中，IterLodge 承诺，公司将在三年内实现股价翻倍的目标。他们这样承诺，是为了增强股东的信心，同时达到激励员工的目的。这种承诺的确对该公司员工产生了巨大影响，尤其是酒店经理——但这与管理层的初衷完全相悖。与其说受到激励，不如说是惊吓。在提高酒店入住率的同时，还需提高平均售价，提高客户满意度——这怎么可能？员工们并没有别的办法，酒店提供共享服务产品，采用集中性收益管理系统进行经营，他们只能按照既定的规则流程来进行操作。在企业方面，包括报告结构、角色、责任以及人员编制等，都已在结构调整过程中经过了精心设计，无法再做改变。

所以，酒店经理开始寻求其他方法来做出改进，并将顾客满意度作为他们的重点影响对象。他们得出结论，影响顾客满意度的最重要因素来自客人与酒店员工的交流互动。他们认为，酒店前台的位置尤其重要，因为这个岗位与客人接触最多，但是这些基层员工仅仅能够处理一些基本的交易，缺乏与客户互动的技巧。经理们的观点是，担任这种（相对低薪）职位的人员通常存在着一定问题。他们都很年轻，似乎并不在意如何做好工作。这个岗位的人员流动率如此之高，说明率。

一年后，所有这些改进措施却未能达到预期的结果。入住率和平均房价依旧偏低，客户满意度也未能提高，利润率仍然低于目标，股价也持续下跌。

管理层对此十分担忧，甚至有些恐慌。他们决定迈出大胆的一步：在一份公开声明中，IterLodge 承诺，公司将在三年内实现股价翻倍的目标。他们这样承诺，是为了增强股东的信心，同时达到激励员工的目的。这种承诺的确对该公司员工产生了巨大影响，尤其是酒店经理——但这与管理层的初衷完全相悖。与其说受到激励，不如说是惊吓。在提高酒店入住率的同时，还需提高平均售价，提高客户满意度——这怎么可能？员工们并没有别的办法，酒店提供共享服务产品，采用集中性收益管理系统进行经营，他们只能按照既定的规则流程来进行操作。在企业方面，包括报告结构、角色、责任以及人员编制等，都已在结构调整过程中经过了精心设计，无法再做改变。

所以，酒店经理开始寻求其他方法来做出改进，并将顾客满意度作为他们的重点影响对象。他们得出结论，影响顾客满意度的最重要因素来自客人与酒店员工的交流互动。他们认为，酒店前台的位置尤其重要，因为这个岗位与客人接触最多，但是这些基层员工仅仅能够处理一些基本的交易，缺乏与客户互动的技巧。经理们的观点是，担任这种（相对低薪）职位的人员通常存在着一定问题。他们都很年轻，似乎并不在意如何做好工作。这个岗位的人员流动率如此之高，说明他们对这份工作或对公司来说根本毫无忠诚可言。负责提高入住率的销售人员对此表示赞同。据他们所述，即便仍有空房，酒店前台通常也不会把房间留给那些当天晚些时候光临的旅客，他们只会表示客房已满——这种工作方式毫无经济意义。

IterLodge的管理团队采取了三项措施来解决前台的问题。首先，执行人员进一步阐明了酒店前台的角色、计分卡和业务流程定义。其次，他们对前台人员进行培训，以提高前台与客人交流的技能，理由是：良好的交流互动过程能够达到取悦客人的目的。最后，他们创建了一项激励计划来激励前台人员销售出更多房间，以此提高入住率。

然而，六个月之后，问题依然存在。事实上，情况变得更加糟糕——入住率进一步下降，平均房价下降，客户调查显示满意程度仍然在低水平，前台人员的流失率同时也在上升。

不用说，这时IterLodge的管理团队非常沮丧。公司在两轮改善计划中已投入了大量资源，首先是结构调整和再造，接着是激励计划和培训。现在他们还能做什么呢？

答案是：管理团队能做的最重要的事，就是从他们酒店的工作环境出发，了解员工的实际工作内容和其背后的原因。他们对这份工作或对公司来说根本毫无忠诚可言。负责提高入住率的销售人员对此表示赞同。据他们所述，即便仍有空房，酒店前台通常也不会把房间留给那些当天晚些时候光临的旅客，他们只会表示客房已满——这种工作方式毫无经济意义。

IterLodge的管理团队采取了三项措施来解决前台的问题。首先，执行人员进一步阐明了酒店前台的角色、计分卡和业务流程定义。其次，他们对前台人员进行培训，以提高前台与客人交流的技能，理由是：良好的交流互动过程能够达到取悦客人的目的。最后，他们创建了一项激励计划来激励前台人员销售出更多房间，以此提高入住率。

然而，六个月之后，问题依然存在。事实上，情况变得更加糟糕——入住率进一步下降，平均房价下降，客户调查显示满意程度仍然在低水平，前台人员的流失率同时也在上升。

不用说，这时IterLodge的管理团队非常沮丧。公司在两轮改善计划中已投入了大量资源，首先是结构调整和再造，接着是激励计划和培训。现在他们还能做什么呢？

答案是：管理团队能做的最重要的事，就是从他们酒店的工作环境出发，了解员工的实际工作内容和其背后的原因。分析工作环境

要了解人们的行为及其背后原因，我们需要了解他们的工作环境。这个环境由三个元素组成：目标、资源和约束。在工作中，人们通过行为来解决问题和实现目标，行为带给他们资源和约束。从这个意义上讲，我们必须将行为看作合理性策略。人们的选择并不一定总是正确的，人们都会犯错误。尽管如此，人们的行为是他们解决问题的方式。如果他们有了更好的解决方案，就会采取不同的行为。不仅如此，所有的组织机制——组织结构、业务流程、计分卡、鼓励措施等这些管理者用来影响业绩的措施，对于员工来讲实际上只是一些资源或约束——他们对此加以利用或试图回避，最终实现自己的目标。这些组织机制必然对人们的行为有所影响，从而影响业绩——通过一种反常的间接方式。这种影响往往取决于人们利用这些因素的方式。

建立关于目标、资源和约束的假设

为了确定工作环境，你必须收集关于工作的信息和数据，建立一个关于人们行为的假设，然后通过进一步的观察和数据收集来验证你的假设。一旦你理解了人们在做什么，理解了他们为什么会这么做，你就能通过改变他们的工作环境——而非通过要求和命令——让业绩的提升变得更加容易。最终，你将使用更加简单适宜的组织机制，以低成本来创造高价值。分析工作环境

要了解人们的行为及其背后原因，我们需要了解他们的工作环境。这个环境由三个元素组成：目标、资源和约束。在工作中，人们通过行为来解决问题和实现目标，行为带给他们资源和约束。从这个意义上讲，我们必须将行为看作合理性策略。人们的选择并不一定总是正确的，人们都会犯错误。尽管如此，人们的行为是他们解决问题的方式。如果他们有了更好的解决方案，就会采取不同的行为。不仅如此，所有的组织机制——组织结构、业务流程、计分卡、鼓励措施等这些管理者用来影响业绩的措施，对于员工来讲实际上只是一些资源或约束——他们对此加以利用或试图回避，最终实现自己的目标。这些组织机制必然对人们的行为有所影响，从而影响业绩——通过一种反常的间接方式。这种影响往往取决于人们利用这些因素的方式。

建立关于目标、资源和约束的假设

为了确定工作环境，你必须收集关于工作的信息和数据，建立一个关于人们行为的假设，然后通过进一步的观察和数据收集来验证你的假设。一旦你理解了人们在做什么，理解了他们为什么会这么做，你就能通过改变他们的工作环境——而非通过要求和命令——让业绩的提升变得更加容易。最终，你将使用更加简单适宜的组织机制，以低成本来创造高价值。目标。人人都想实现目标，解决问题。目标是他们在特定情况下面临的风险。当你观察人们的行为并通过会话或者访谈去了解他们的所作所为时，你需要思考这样的问题：这种行为能够解决怎样的问题？能够帮助人们实现怎样的目标？（参见附文《分析工作环境时需要做出哪些提问》）

简化法则工具箱

分析工作环境时需要做出哪些提问

在你的工作中，哪些方面最有趣？为什么？

在你的工作中，哪些方面最困难，令人烦躁或沮丧？为什么？

在你的工作中，必须处理的关键问题是什么？

· 你将如何着手解决这些问题？

· 你怎样确定这些解决方案是有效的？

在工作中，你必须与哪些人（部门或个人）打交道？

· 哪些交流互动对于你来说是最重要的？为什么？

· 哪些交流互动是最困难的？哪些交流互动涉及最多的冲突？为什么？

在工作中你都依赖哪些人？目标。人人都想实现目标，解决问题。目标是他们在特定情况下面临的风险。当你观察人们的行为并通过会话或者访谈去了解他们的所作所为时，你需要思考这样的问题：这种行为能够解决怎样的问题？能够帮助人们实现怎样的目标？（参见附文《分析工作环境时需要做出哪些提问》）

简化法则工具箱

分析工作环境时需要做出哪些提问

在你的工作中，哪些方面最有趣？为什么？

在你的工作中，哪些方面最困难，令人烦躁或沮丧？为什么？

在你的工作中，必须处理的关键问题是什么？

· 你将如何着手解决这些问题？

· 你怎样确定这些解决方案是有效的？

在工作中，你必须与哪些人（部门或个人）打交道？

· 哪些交流互动对于你来说是最重要的？为什么？

· 哪些交流互动是最困难的？哪些交流互动涉及最多的冲突？为什么？

在工作中你都依赖哪些人？· 他们的哪些行为会影响你所做的工作？

· 当他们行动时，他们有没有考虑到自身行动对你所做工作的影响？

对这些问题的回答为下文的分析提供了原材料。

以上问题经允许后改编自艾哈德· 弗里德伯格的《组织社会学分析》。（选自Pour特刊，巴黎出版社1987年出版）

当你试图回答这些问题时，不要只考虑绩效管理系统或工作定义中所设定的正式目标。我们指的目标并非人们通常所理解的关于企业层面的正式目标，而是个人和工作小组层面的实际目标，实际上这些目标与企业的正式目标毫无关联。相反，作为管理者，你要去设法确定人们在日常活动中试图解决的问题，以及在特定情况下他们个人将面临的风险。

然而，要确定人们的实际目标和所面临的问题并非易事。其中一部分原因是，即使直接询问，他们通常也无法明确自己的目标；或者，即使他们知道自己真正的目标，但由于某些原因，却不愿向你透漏——比如，有人会担心你去利用这些信息来做出对他们不利的事情。因此，管理者需要将人们在访谈和会话中所透漏出的信息和其他信息综合之后进行考虑，例如直接观察其行为得到的信息，以及通过交流活动获得的信息，等等。然后，你可以对多种信息进行归纳、判断，进而判断人们的真实目标或风险。· 他们的哪些行为会影响你所做的工作？

· 当他们行动时，他们有没有考虑到自身行动对你所做工作的影响？

对这些问题的回答为下文的分析提供了原材料。

以上问题经允许后改编自艾哈德· 弗里德伯格的《组织社会学分析》。（选自Pour特刊，巴黎出版社1987年出版）

当你试图回答这些问题时，不要只考虑绩效管理系统或工作定义中所设定的正式目标。我们指的目标并非人们通常所理解的关于企业层面的正式目标，而是个人和工作小组层面的实际目标，实际上这些目标与企业的正式目标毫无关联。相反，作为管理者，你要去设法确定人们在日常活动中试图解决的问题，以及在特定情况下他们个人将面临的风险。

然而，要确定人们的实际目标和所面临的问题并非易事。其中一部分原因是，即使直接询问，他们通常也无法明确自己的目标；或者，即使他们知道自己真正的目标，但由于某些原因，却不愿向你透漏——比如，有人会担心你去利用这些信息来做出对他们不利的事情。因此，管理者需要将人们在访谈和会话中所透漏出的信息和其他信息综合之后进行考虑，例如直接观察其行为得到的信息，以及通过交流活动获得的信息，等等。然后，你可以对多种信息进行归纳、判断，进而判断人们的真实目标或风险。