6.发散其他成员的想法。豪尔潘恩（Halper）举过一个为袋装薯片寻找更好包装方案的食品制造商的例子。公司高层需要判断哪一种是他们见过的最好的包装方案。在头脑风暴中，有人认为将湿薯片进行包装是最好的办法。因为又干又脆的薯片需要更多空间。而湿薯片更容易包装，需要的袋子也更少。制造商对这种观点进行了发散，试着包装湿薯片，因为当薯片干了之后会变得很脆。但是，最初提供这个主意的人建议把薯片放进罐子里，这种做法失败了。因为罐子会滋生细菌。一个坏主意可能会带来一个好点子。最近有项研究表明，这个步骤要被推迟到自由发言阶段结束后进行，因为如果我们同时进行自由发言和思想发散，二者可能会发生冲突。

7.将所有提议记录下来，但不需要记录谁提出了哪个点子。不要删掉任何提议，不管它们看起来多傻，只要跟主题相关就值得被记录。

8.鼓励所有成员参与头脑风暴。只有每个成员都尽最大的努力，团体才能最大限度地收集点子。

9.头脑风暴结束后马上对大家的提议进行评估。团体需要决定哪个点子最适合实施。

头脑风暴通常是标准议程中方案建议这个步骤的一部分。在方案的评估和挑选这一步中，团体应该判断头脑风暴中收集的点子的质量。团体应该用之前在标准议程中建立起的准则来评估这些提议。6.发散其他成员的想法。豪尔潘恩（Halper）举过一个为袋装薯片寻找更好包装方案的食品制造商的例子。公司高层需要判断哪一种是他们见过的最好的包装方案。在头脑风暴中，有人认为将湿薯片进行包装是最好的办法。因为又干又脆的薯片需要更多空间。而湿薯片更容易包装，需要的袋子也更少。制造商对这种观点进行了发散，试着包装湿薯片，因为当薯片干了之后会变得很脆。但是，最初提供这个主意的人建议把薯片放进罐子里，这种做法失败了。因为罐子会滋生细菌。一个坏主意可能会带来一个好点子。最近有项研究表明，这个步骤要被推迟到自由发言阶段结束后进行，因为如果我们同时进行自由发言和思想发散，二者可能会发生冲突。

7.将所有提议记录下来，但不需要记录谁提出了哪个点子。不要删掉任何提议，不管它们看起来多傻，只要跟主题相关就值得被记录。

8.鼓励所有成员参与头脑风暴。只有每个成员都尽最大的努力，团体才能最大限度地收集点子。

9.头脑风暴结束后马上对大家的提议进行评估。团体需要决定哪个点子最适合实施。

头脑风暴通常是标准议程中方案建议这个步骤的一部分。在方案的评估和挑选这一步中，团体应该判断头脑风暴中收集的点子的质量。团体应该用之前在标准议程中建立起的准则来评估这些提议。图中人物应该做什么才能把最可行的建议变为现实？异想天开但与主题无关的创意对我们毫无帮助。团体里的协调员有义务让头脑风暴贴合主题。你需要的是有目的的异想天开，而不是跟问题无关的荒谬想法。

第二个创造性的问题解决方法是名义团体法。团体成员先独立写下自己的想法，然后召开会议记录下大家各自的想法（通常是在所有人都能看到的黑板、白板或电脑屏幕上）。接下来大家逐一阐述自己的观点，但并不会讨论各自想法的优劣。然后成员会各自选出最喜欢的5个提议，按喜好顺序把它们写在卡片上。团体会算出这些排序的平均分，最终决策是平均排序最高的想法。

有些研究显示，名义团体法能比头脑风暴法收集到更多更好的点子。但是，蒙高（Mogeau）则批评了有关的头脑风暴研究，他提出“尽管有不少人对头脑风暴进行了深思熟虑的研究，但几乎没有研究能对奥斯本的想法进行有效测试”。这些研究的对象大多是学生团体，这样的团体既无历史也无未来，没有接受过头脑风暴技巧的训练（除了简单的规则解释），没有操作经验，没有机会在头脑风暴之前先研图中人物应该做什么才能把最可行的建议变为现实？异想天开但与主题无关的创意对我们毫无帮助。团体里的协调员有义务让头脑风暴贴合主题。你需要的是有目的的异想天开，而不是跟问题无关的荒谬想法。

第二个创造性的问题解决方法是名义团体法。团体成员先独立写下自己的想法，然后召开会议记录下大家各自的想法（通常是在所有人都能看到的黑板、白板或电脑屏幕上）。接下来大家逐一阐述自己的观点，但并不会讨论各自想法的优劣。然后成员会各自选出最喜欢的5个提议，按喜好顺序把它们写在卡片上。团体会算出这些排序的平均分，最终决策是平均排序最高的想法。

有些研究显示，名义团体法能比头脑风暴法收集到更多更好的点子。但是，蒙高（Mogeau）则批评了有关的头脑风暴研究，他提出“尽管有不少人对头脑风暴进行了深思熟虑的研究，但几乎没有研究能对奥斯本的想法进行有效测试”。这些研究的对象大多是学生团体，这样的团体既无历史也无未来，没有接受过头脑风暴技巧的训练（除了简单的规则解释），没有操作经验，没有机会在头脑风暴之前先研究一下任务，没有时间认真思考任务，分配的任务也跟自己的兴趣无关，缺少真正的机会在这些点子里做出选择。而且，通常这些研究里供大家头脑风暴的任务都非常简单，一个人就足以完成。高度复杂的任务，例如IDEO遇到的设计难题，从未被运用在头脑风暴法和名义团体法的比较研究里。很难相信，在足够复杂的任务上，训练有素、有经验并知识丰富的IDEO头脑风暴者会输给未经训练、没有经验和相关知识的名义团体法使用者。

还有一项针对IDEO的头脑风暴的研究发现，收集点子并不是头脑风暴的唯一价值。定期进行头脑风暴有利于增强组织文化，给客户留下良好印象，以及提高员工留存率。“头脑风暴是IDEO的创意发动机。”IDEO的设计师都把头脑风暴称为“度假”，并且认为头脑风暴是其他工作的“良好调剂品”。一名设计师说：“头脑风暴是在这里工作的福利之一。”

头脑风暴如果操作得当，可以非常有效。奥斯本实际上建议，恰当的头脑风暴形式应该首先包括一个人，由一个人先开始头脑风暴，然后再纳入整个团体。应该有专人在头脑风暴的几天之前将亟待讨论的问题清晰告知成员们，以便于大家提前进行研究和思考解决方法。然后成员才能作为一个团体来共享自己的观点，并收集新的观点。在集会之后，成员还需要几天时间进一步思考这些观点。另外，成员不应该彼此陌生，应该属于一个存在已久（而不是零历史）的团体。成员的多样性同样会增强团体的创造力，正如谚语所说：“只有团队的大脑里含有不同的东西，才能诞生天才。”你需要深层多样性，这样成员在同一话题上就会拥有互不重叠的知识。团队成员还需要经过头究一下任务，没有时间认真思考任务，分配的任务也跟自己的兴趣无关，缺少真正的机会在这些点子里做出选择。而且，通常这些研究里供大家头脑风暴的任务都非常简单，一个人就足以完成。高度复杂的任务，例如IDEO遇到的设计难题，从未被运用在头脑风暴法和名义团体法的比较研究里。很难相信，在足够复杂的任务上，训练有素、有经验并知识丰富的IDEO头脑风暴者会输给未经训练、没有经验和相关知识的名义团体法使用者。

还有一项针对IDEO的头脑风暴的研究发现，收集点子并不是头脑风暴的唯一价值。定期进行头脑风暴有利于增强组织文化，给客户留下良好印象，以及提高员工留存率。“头脑风暴是IDEO的创意发动机。”IDEO的设计师都把头脑风暴称为“度假”，并且认为头脑风暴是其他工作的“良好调剂品”。一名设计师说：“头脑风暴是在这里工作的福利之一。”

头脑风暴如果操作得当，可以非常有效。奥斯本实际上建议，恰当的头脑风暴形式应该首先包括一个人，由一个人先开始头脑风暴，然后再纳入整个团体。应该有专人在头脑风暴的几天之前将亟待讨论的问题清晰告知成员们，以便于大家提前进行研究和思考解决方法。然后成员才能作为一个团体来共享自己的观点，并收集新的观点。在集会之后，成员还需要几天时间进一步思考这些观点。另外，成员不应该彼此陌生，应该属于一个存在已久（而不是零历史）的团体。成员的多样性同样会增强团体的创造力，正如谚语所说：“只有团队的大脑里含有不同的东西，才能诞生天才。”你需要深层多样性，这样成员在同一话题上就会拥有互不重叠的知识。团队成员还需要经过头脑风暴技巧培训，学习相关经验。研究显示，头脑风暴的训练和经验能极大地提高收集到的点子的质量。一个训练有素的协调者能够在头脑风暴里帮助大家保持专注，而不只是沉浸在自己的想法里。这种情况下，头脑风暴收集到的点子的质量会远高于名义团体法。研究还显示，在最终对所有观点进行评估，去芜存菁时，名义团体法相比头脑风暴法并无优势。

成员通过电脑和文件分享程序（例如团体决策支持系统）进行头脑风暴的方式被称为电子头脑风暴法。这是收集创意的另一种方式。团体成员输入自己的想法，然后上传到某个共享区。成员像这样自行添加和分享观点。如果成员担心被批评的话，也可以匿名操作。电子头脑风暴法有时会优于名义团体法。但是大多数研究显示，对于小型团体来说，电子头脑风暴法不是进行头脑风暴的最有效途径。

框架化/再框架化：都是文字惹的祸　当MBA学生和管理者被告知某条企业战略有70%的成功可能性，大多数人都会支持该战略。但如果大家被告知它有30%失败的可能，则大多数人都会反对这一战略。当人们面对两种癌症治疗手段时，如果手术被框架化为活命的手段，那么84%的人会选择进行手术，但是假如它被框架化为死亡的方式之一，只有56%的人会选择进行手术。产生这种差别的原因就在于问题以何种方式被框架化——也就是说，语言如何塑造我们对选择的看法。

参照框架会将我们约束在思维定式里，使得并非不可能解决的问题变得更加困难。这种心理僵局会阻碍创意的迸发。普斯特曼（Postma）曾举过一个例子。你有数字VI。如何通过添加一条线，脑风暴技巧培训，学习相关经验。研究显示，头脑风暴的训练和经验能极大地提高收集到的点子的质量。一个训练有素的协调者能够在头脑风暴里帮助大家保持专注，而不只是沉浸在自己的想法里。这种情况下，头脑风暴收集到的点子的质量会远高于名义团体法。研究还显示，在最终对所有观点进行评估，去芜存菁时，名义团体法相比头脑风暴法并无优势。

成员通过电脑和文件分享程序（例如团体决策支持系统）进行头脑风暴的方式被称为电子头脑风暴法。这是收集创意的另一种方式。团体成员输入自己的想法，然后上传到某个共享区。成员像这样自行添加和分享观点。如果成员担心被批评的话，也可以匿名操作。电子头脑风暴法有时会优于名义团体法。但是大多数研究显示，对于小型团体来说，电子头脑风暴法不是进行头脑风暴的最有效途径。

框架化/再框架化：都是文字惹的祸　当MBA学生和管理者被告知某条企业战略有70%的成功可能性，大多数人都会支持该战略。但如果大家被告知它有30%失败的可能，则大多数人都会反对这一战略。当人们面对两种癌症治疗手段时，如果手术被框架化为活命的手段，那么84%的人会选择进行手术，但是假如它被框架化为死亡的方式之一，只有56%的人会选择进行手术。产生这种差别的原因就在于问题以何种方式被框架化——也就是说，语言如何塑造我们对选择的看法。

参照框架会将我们约束在思维定式里，使得并非不可能解决的问题变得更加困难。这种心理僵局会阻碍创意的迸发。普斯特曼（Postma）曾举过一个例子。你有数字VI。如何通过添加一条线，使其成为7？答案很简单：VII。那么再思考这个问题：你有数字IX。通过添加一条线，使其成为6。现在答案就不太明显了，因为在你的参照框架里，这个数字是个罗马数字，而所有的线都是直线。你得打破这个参照框架，对这个问题进行再框架化，也就是说数字不一定是罗马数字，而线也不一定是直线，这样你才能解决这个问题。现在你想到答案了吗？是SIX（6）。对吗？

框架决定了人们能否注意到问题，如何理解和记忆问题，以及如何评价和解决问题。再框架化是一个创造性的过程，它会打破思维定式，根据其他参照框架来描述问题。例如，一个贩卖机老板在汽水贩售机前放了一个“故障”的标志。消费者没有注意到这个标志，浪费了钱，然后又向贩卖机老板投诉。老板不胜其烦，干脆把“故障”标志改成了“汽水5元一瓶”。没人再误把钱币投入机器中了。这个问题被再框架化了。老板没有纠结于怎么让消费者了解机器发生了故障，而是更改了参照框架，让消费者不愿意把钱放进贩售机。通过改变我们描述和定义选择的语言，我们的认知会发生巨大变化。对有效沟通者来说，再框架化是一项非常实用的技能，它也是团体中有效领导的必要组成部分。

当团体被狭隘或刻板的参照框架蒙蔽了双眼，插入某些开放性的问题可以帮团体对问题进行再框架化，并寻求问题的解决方案。我个人最喜欢的开放式问题是“假如……？”团体可以问：“假如我们不相信这种资源削减是不可避免的呢？”“假如员工的确想要高质量地完成工作，但是却发现工作环境非常乏味呢？”“假如我们试着进行合作而不是针锋相对会怎么样？”其他再框架化问题还包括：“为什么使其成为7？答案很简单：VII。那么再思考这个问题：你有数字IX。通过添加一条线，使其成为6。现在答案就不太明显了，因为在你的参照框架里，这个数字是个罗马数字，而所有的线都是直线。你得打破这个参照框架，对这个问题进行再框架化，也就是说数字不一定是罗马数字，而线也不一定是直线，这样你才能解决这个问题。现在你想到答案了吗？是SIX（6）。对吗？

框架决定了人们能否注意到问题，如何理解和记忆问题，以及如何评价和解决问题。再框架化是一个创造性的过程，它会打破思维定式，根据其他参照框架来描述问题。例如，一个贩卖机老板在汽水贩售机前放了一个“故障”的标志。消费者没有注意到这个标志，浪费了钱，然后又向贩卖机老板投诉。老板不胜其烦，干脆把“故障”标志改成了“汽水5元一瓶”。没人再误把钱币投入机器中了。这个问题被再框架化了。老板没有纠结于怎么让消费者了解机器发生了故障，而是更改了参照框架，让消费者不愿意把钱放进贩售机。通过改变我们描述和定义选择的语言，我们的认知会发生巨大变化。对有效沟通者来说，再框架化是一项非常实用的技能，它也是团体中有效领导的必要组成部分。

当团体被狭隘或刻板的参照框架蒙蔽了双眼，插入某些开放性的问题可以帮团体对问题进行再框架化，并寻求问题的解决方案。我个人最喜欢的开放式问题是“假如……？”团体可以问：“假如我们不相信这种资源削减是不可避免的呢？”“假如员工的确想要高质量地完成工作，但是却发现工作环境非常乏味呢？”“假如我们试着进行合作而不是针锋相对会怎么样？”其他再框架化问题还包括：“为什么