而其缺点在于，建构问题树比建构假设金字塔难度更高，需要更多的时间。在第4章和第5章中，我们将介绍一些方法，以帮助读者克服这一难题，我们将特别提到建构问题树过程中模块所发挥的作用。模块是建构问题树过程中不可或缺的捷径，因为模块是关于典型重复性商业问题的一套已拆分出来的元素，并已预先包装完成。举例来说，特蕾西的问题树上可能会有一个分叉，代表的问题是天王星是否处在富有吸引力的行业，这个问题可用波特五力模型拆分。同样，如果特蕾西需要对太阳公司的业务组合进行分析，那么战略业务组合矩阵就能在此发挥作用。模块能加快人们的思考速度。但是，正如我们将在第5章中讲到的一样，由此带来的方便也是有成本的：模块会限制你的思路。模块是由能解决一类问题的理论浓缩而成的，而利用一个模块，就等于支持某个理论及其背后的假设。

如果你成功地将某个问题进行了拆分，并将其转变为问题树的形式，那么就可以接着进入求解阶段，对问题进行分析。但你有可能在建构问题树的过程中遇到麻烦。特蕾西所面临的问题，是可以立刻转化成问题树形式的，但并非所有的问题都很容易拆分。解决产品设计问题，构思全新的广告宣传，为每况愈下的公司设计出大胆的新战略，都是棘手的商业难题。而我们也会发现，这些问题很难利用假设金字塔或问题树的思路来进行拆分。

这类问题不能利用传统的拆分手法，而是需要一个概念形成阶段（见图2-1框5）。运用设计思维的人需要利用他们了解到的关于问题是什么（陈述阶段）的知识，去构思应该怎么样。他们要从对问题空间的理解着手工作。在理解的基础之上，他们要合成一套必须通过有而其缺点在于，建构问题树比建构假设金字塔难度更高，需要更多的时间。在第4章和第5章中，我们将介绍一些方法，以帮助读者克服这一难题，我们将特别提到建构问题树过程中模块所发挥的作用。模块是建构问题树过程中不可或缺的捷径，因为模块是关于典型重复性商业问题的一套已拆分出来的元素，并已预先包装完成。举例来说，特蕾西的问题树上可能会有一个分叉，代表的问题是天王星是否处在富有吸引力的行业，这个问题可用波特五力模型拆分。同样，如果特蕾西需要对太阳公司的业务组合进行分析，那么战略业务组合矩阵就能在此发挥作用。模块能加快人们的思考速度。但是，正如我们将在第5章中讲到的一样，由此带来的方便也是有成本的：模块会限制你的思路。模块是由能解决一类问题的理论浓缩而成的，而利用一个模块，就等于支持某个理论及其背后的假设。

如果你成功地将某个问题进行了拆分，并将其转变为问题树的形式，那么就可以接着进入求解阶段，对问题进行分析。但你有可能在建构问题树的过程中遇到麻烦。特蕾西所面临的问题，是可以立刻转化成问题树形式的，但并非所有的问题都很容易拆分。解决产品设计问题，构思全新的广告宣传，为每况愈下的公司设计出大胆的新战略，都是棘手的商业难题。而我们也会发现，这些问题很难利用假设金字塔或问题树的思路来进行拆分。

这类问题不能利用传统的拆分手法，而是需要一个概念形成阶段（见图2-1框5）。运用设计思维的人需要利用他们了解到的关于问题是什么（陈述阶段）的知识，去构思应该怎么样。他们要从对问题空间的理解着手工作。在理解的基础之上，他们要合成一套必须通过有效的解决方案去应对的设计要求。这些设计要求，就是解决方案必须为用户提供的好处，它们也是形成概念、建立原型和测试阶段的指导思路。设计要求加总在一起，就构成了应该怎么样的模型，可以为解决方案的搜寻提供指引。设计要求一旦建立起来，设计人员关于解决方案的各种想法就会喷涌而出。

问题求解

现在我们知道了特蕾西为走到求解阶段可以选择的三条路：以假设为驱动，以问题为驱动，设计思维。接下来的步骤，将取决于她的起始点。

我们先来假设特蕾西采纳了以假设为驱动的思路。她接下来的任务，就是利用必要的分析（见图2-1框6）对假设进行测试。如果她假设应该卖掉天王星，那么她就需要找到实实在在的证据来支持由她的中心假设拆分而成的每一个说法，随后会产生两种可能的结果：

●　第一，特蕾西发现了证明假设错误的明确证据，可能会将假设彻底推翻。在这种情况下，她会自然而然地想出另一个不同的假设：“如果X不对，那就试试其他想法。”但是，由于以假设为驱动的推理存在缺陷，这种做法风险很大。更好的策略是换个方向，采用以问题为驱动的思路（移到流程图第二栏）。有时，我们有必要回到问题解决流程的第一阶段，对问题陈述进行重新思考。

●　第二，假设得到了确认。但全盘接纳、整体确认的情形十分少见。更多的情况是，在对假设进行分析的过程中，人们也会对假设进行改造或打磨。举例来说，特蕾西可能会认定公司应该将天王星卖掉，但效的解决方案去应对的设计要求。这些设计要求，就是解决方案必须为用户提供的好处，它们也是形成概念、建立原型和测试阶段的指导思路。设计要求加总在一起，就构成了应该怎么样的模型，可以为解决方案的搜寻提供指引。设计要求一旦建立起来，设计人员关于解决方案的各种想法就会喷涌而出。

问题求解

现在我们知道了特蕾西为走到求解阶段可以选择的三条路：以假设为驱动，以问题为驱动，设计思维。接下来的步骤，将取决于她的起始点。

我们先来假设特蕾西采纳了以假设为驱动的思路。她接下来的任务，就是利用必要的分析（见图2-1框6）对假设进行测试。如果她假设应该卖掉天王星，那么她就需要找到实实在在的证据来支持由她的中心假设拆分而成的每一个说法，随后会产生两种可能的结果：

●　第一，特蕾西发现了证明假设错误的明确证据，可能会将假设彻底推翻。在这种情况下，她会自然而然地想出另一个不同的假设：“如果X不对，那就试试其他想法。”但是，由于以假设为驱动的推理存在缺陷，这种做法风险很大。更好的策略是换个方向，采用以问题为驱动的思路（移到流程图第二栏）。有时，我们有必要回到问题解决流程的第一阶段，对问题陈述进行重新思考。

●　第二，假设得到了确认。但全盘接纳、整体确认的情形十分少见。更多的情况是，在对假设进行分析的过程中，人们也会对假设进行改造或打磨。举例来说，特蕾西可能会认定公司应该将天王星卖掉，但不应该将冥王星卖掉。特蕾西必须回答的问题是，这个经过打磨得到的假设，能否满足她在最初问题陈述阶段所列举的成功指标。如果不能，她就要考虑是否要将假设推翻，得到与第一种结果相同的结果。如果由此得来的解决方案能满足成功指标，那么她接下来就要走到推销阶段。

我们要考虑的第二种情况，是特蕾西从一开始就选定了以问题为驱动的思路。这样，她就需要将问题拆分成亟待独立分析的离散元素，由此构成问题树，并进入求解阶段。举例来说，她的问题树可能包括这样一个问题：“天王星的市场前景如何？”回答这一问题，需要进行特定的分析，也许还要进行市场研究。问题树也可能包括这样一个问题：“天王星作为独立实体价值如何？”回答这个问题需要进行一些财务估值工作。总体来看，建构问题树比建构假设金字塔所需的分析工作更多。假设金字塔最终会聚焦在对你的直觉或认定或否定的关键分析之上，而优秀的问题树则事无巨细。

所有这些分析，可能会将特蕾西指引到某个解决方案上。举例来说，如果数据毫不含糊地显示出冥王星的问题是由产品质量下降所导致的，那么我们就能不假思索地提出，冥王星需要制定提升产品质量的方案。方案一旦提出，特蕾西需要自己想明白，这个方案能否满足她之前确定下来的成功指标。如果可以满足，那么她就需要将这套方案推销给董事会。

但是，采用问题树的思路，并不能保证解决方案会以这样的方式浮出水面。问题树可以帮你将问题拆分开来，但并非所有的问题都能通过拆分的方式得到解决。举例来说，问题拆分之后，我们可能会发不应该将冥王星卖掉。特蕾西必须回答的问题是，这个经过打磨得到的假设，能否满足她在最初问题陈述阶段所列举的成功指标。如果不能，她就要考虑是否要将假设推翻，得到与第一种结果相同的结果。如果由此得来的解决方案能满足成功指标，那么她接下来就要走到推销阶段。

我们要考虑的第二种情况，是特蕾西从一开始就选定了以问题为驱动的思路。这样，她就需要将问题拆分成亟待独立分析的离散元素，由此构成问题树，并进入求解阶段。举例来说，她的问题树可能包括这样一个问题：“天王星的市场前景如何？”回答这一问题，需要进行特定的分析，也许还要进行市场研究。问题树也可能包括这样一个问题：“天王星作为独立实体价值如何？”回答这个问题需要进行一些财务估值工作。总体来看，建构问题树比建构假设金字塔所需的分析工作更多。假设金字塔最终会聚焦在对你的直觉或认定或否定的关键分析之上，而优秀的问题树则事无巨细。

所有这些分析，可能会将特蕾西指引到某个解决方案上。举例来说，如果数据毫不含糊地显示出冥王星的问题是由产品质量下降所导致的，那么我们就能不假思索地提出，冥王星需要制定提升产品质量的方案。方案一旦提出，特蕾西需要自己想明白，这个方案能否满足她之前确定下来的成功指标。如果可以满足，那么她就需要将这套方案推销给董事会。

但是，采用问题树的思路，并不能保证解决方案会以这样的方式浮出水面。问题树可以帮你将问题拆分开来，但并非所有的问题都能通过拆分的方式得到解决。举例来说，问题拆分之后，我们可能会发现，冥王星遇到的困难源于客户日益积累的不满，其中有产品吸引力不足的因素，有客户偏好变化的因素，还有竞争对手发布更优质的产品的因素。在这样的情况下，问题树得出的是一套完整的诊断，但其本身并不能给出有关解决方案的建议。冥王星应该怎么做，才能令其产品再次取得辉煌？我们无法通过将大问题拆分为一堆小问题的方法来给出答案。我们需要的是新点子。

设计思维的长项，就是产出新点子。如果你被卡在以问题为驱动的路径上，说不定从图2-1的框7迂回到框5，便能找到新思路。这些新要求、新点子，可以帮助特蕾西总结出冥王星的详细改进方案。

新点子想出来之后必须经过测试。这也是设计师（即设计思维路径上的问题解决者）离开抽象空间，回到现实世界的时候。此时，他要将点子转换为实实在在的原型，供现实世界中的用户来进行测试。在这个原型与测试阶段，设计师要选定靠谱的潜在解决方案，以实体形式呈现出来，供用户与之互动。原型装载着设计师关于理想解决方案的特征的假设，随后会由用户在最终阶段进行测试。用户提供的关于原型的反馈，能帮助设计师选择落地执行的最终解决方案。IDEO的首席执行官蒂姆·布朗（Tim Brow）以如下方式在其著作《IDEO，设计改变一切》（Chage by Desig）中进行了总结：“设计思维的使命，是将观察转变为洞察，将洞察转变为能改变人生的产品和服务。”最终，会有一个或几个能满足问题陈述中的成功指标的解决方案浮出水面。如果在进行一定量的试错之后，还没有得到达标的解决方案，那么我们可能就需要对问题陈述重新进行思考。

支持利用创意解决问题的人可能会认为，最后这几步才是有价值现，冥王星遇到的困难源于客户日益积累的不满，其中有产品吸引力不足的因素，有客户偏好变化的因素，还有竞争对手发布更优质的产品的因素。在这样的情况下，问题树得出的是一套完整的诊断，但其本身并不能给出有关解决方案的建议。冥王星应该怎么做，才能令其产品再次取得辉煌？我们无法通过将大问题拆分为一堆小问题的方法来给出答案。我们需要的是新点子。

设计思维的长项，就是产出新点子。如果你被卡在以问题为驱动的路径上，说不定从图2-1的框7迂回到框5，便能找到新思路。这些新要求、新点子，可以帮助特蕾西总结出冥王星的详细改进方案。

新点子想出来之后必须经过测试。这也是设计师（即设计思维路径上的问题解决者）离开抽象空间，回到现实世界的时候。此时，他要将点子转换为实实在在的原型，供现实世界中的用户来进行测试。在这个原型与测试阶段，设计师要选定靠谱的潜在解决方案，以实体形式呈现出来，供用户与之互动。原型装载着设计师关于理想解决方案的特征的假设，随后会由用户在最终阶段进行测试。用户提供的关于原型的反馈，能帮助设计师选择落地执行的最终解决方案。IDEO的首席执行官蒂姆·布朗（Tim Brow）以如下方式在其著作《IDEO，设计改变一切》（Chage by Desig）中进行了总结：“设计思维的使命，是将观察转变为洞察，将洞察转变为能改变人生的产品和服务。”最终，会有一个或几个能满足问题陈述中的成功指标的解决方案浮出水面。如果在进行一定量的试错之后，还没有得到达标的解决方案，那么我们可能就需要对问题陈述重新进行思考。

支持利用创意解决问题的人可能会认为，最后这几步才是有价值的工作，建构问题树则纯属浪费时间。对此，我们持有不同意见。首先，当特蕾西开始建构问题树，对问题进行分析时，她根本不知道以问题为驱动的思路能否得出达标的解决方案。事实上，正如我们讲到的那样，这种方法经常能帮助人们找到答案。特蕾西在问题树基础之上进行的分析，为她的思考过程提供了信息，也缩小了她随后发挥创造力的空间范围：如果她面临的挑战是让产品重回巅峰，那么她就需要在开发产品方面发挥创造力，而不是将力气用在给员工加油打气上。而且，分析过程中可能会迸发出一些思维火花，点燃随后的创意过程。分析与创意不能彼此替代，但可以互为补充。

总体来看，想要找出潜在解决方案有三条路可走，这三条路也构成了流程图中的三栏内容：

●　特蕾西可以一开始就提出假设，对其进行测试，以确认其可行性。

●　她可以不带任何预想，将问题拆分为问题树，在分析过程中逐渐挖掘出可行的点子。

●　若无法建构起问题树，或建构起的问题树无法产出达标的解决方案，特蕾西可以利用特定的概念形成技巧来生成新点子。

解决方案推销

无论选了哪条路，特蕾西现在都已经得到了一个她认为最好的解决方案，接下来的任务就是去说服董事会，批准她的计划。此时，特蕾西也要调整状态，从问题解决模式转换到沟通模式上来。

我们在前文中讨论无效沟通陷阱时讲到，状态调整这件事也引出的工作，建构问题树则纯属浪费时间。对此，我们持有不同意见。首先，当特蕾西开始建构问题树，对问题进行分析时，她根本不知道以问题为驱动的思路能否得出达标的解决方案。事实上，正如我们讲到的那样，这种方法经常能帮助人们找到答案。特蕾西在问题树基础之上进行的分析，为她的思考过程提供了信息，也缩小了她随后发挥创造力的空间范围：如果她面临的挑战是让产品重回巅峰，那么她就需要在开发产品方面发挥创造力，而不是将力气用在给员工加油打气上。而且，分析过程中可能会迸发出一些思维火花，点燃随后的创意过程。分析与创意不能彼此替代，但可以互为补充。

总体来看，想要找出潜在解决方案有三条路可走，这三条路也构成了流程图中的三栏内容：

●　特蕾西可以一开始就提出假设，对其进行测试，以确认其可行性。

●　她可以不带任何预想，将问题拆分为问题树，在分析过程中逐渐挖掘出可行的点子。

●　若无法建构起问题树，或建构起的问题树无法产出达标的解决方案，特蕾西可以利用特定的概念形成技巧来生成新点子。

解决方案推销

无论选了哪条路，特蕾西现在都已经得到了一个她认为最好的解决方案，接下来的任务就是去说服董事会，批准她的计划。此时，特蕾西也要调整状态，从问题解决模式转换到沟通模式上来。

我们在前文中讨论无效沟通陷阱时讲到，状态调整这件事也引出