学习的效果就会更快地体现出来。

以上是从学习能力角度来看，而在学习意愿的角度也面临很多挑战。在大部分人的认知中，学习是反人性的，学习需要“场域”，需要树立榜样，需要种子用户，构建一股“挟裹”的力量，形成前拉后推之势，让学习变成一群人的行为习惯，“假正经”一辈子就变成“真正经”。

很多企业请咨询公司，项目一结项，咨询顾问一走，学习就结束了。华为请西方咨询公司进场做咨询时，采用的是“顾问+精英+种子”的模式。在项目组中，除了与顾问直接对话的华为管理者/技术专家（精英），还从各个业务部门选悟性高的年轻员工作为“种子”参与进来，而且数量很庞大，经常安排几十个“种子”向一个顾问学，他们跟着顾问做笔记。比如IBM亚太区人力资源总监来华为做项目时，他走到哪里华为人就跟到哪里，身边总是有好几位华为HR在做记录、观摩，几次之后，华为人就基本掌握了其中奥秘，华为内部又勤于做总结和分享，先进的经验很快就在华为落地。又比如，IBM教华为如何进行干部梯队建设，提出了建设继任人计划（Talet Successio Pla，TSP），当时建议仍从只做一层领导开始即可，但三年之后回头看时，华为不但做了一层，而且把二层、三层、四层、五层领导都进行了建设，连专家群体的TSP也做了，IBM很吃惊，这就是经验的内部传承。为什么华为能超越老师，是因为咨询项目结束之后，这些“种子”大部分回到各自的原部门，向部门其他人分享顾问的交付件，在不断讨论中发挥了群众的智慧，方案不断被迭代改进，从而得出了自己方案，并使之固化到华为的流程中，成为组织的知识学习的效果就会更快地体现出来。

以上是从学习能力角度来看，而在学习意愿的角度也面临很多挑战。在大部分人的认知中，学习是反人性的，学习需要“场域”，需要树立榜样，需要种子用户，构建一股“挟裹”的力量，形成前拉后推之势，让学习变成一群人的行为习惯，“假正经”一辈子就变成“真正经”。

很多企业请咨询公司，项目一结项，咨询顾问一走，学习就结束了。华为请西方咨询公司进场做咨询时，采用的是“顾问+精英+种子”的模式。在项目组中，除了与顾问直接对话的华为管理者/技术专家（精英），还从各个业务部门选悟性高的年轻员工作为“种子”参与进来，而且数量很庞大，经常安排几十个“种子”向一个顾问学，他们跟着顾问做笔记。比如IBM亚太区人力资源总监来华为做项目时，他走到哪里华为人就跟到哪里，身边总是有好几位华为HR在做记录、观摩，几次之后，华为人就基本掌握了其中奥秘，华为内部又勤于做总结和分享，先进的经验很快就在华为落地。又比如，IBM教华为如何进行干部梯队建设，提出了建设继任人计划（Talet Successio Pla，TSP），当时建议仍从只做一层领导开始即可，但三年之后回头看时，华为不但做了一层，而且把二层、三层、四层、五层领导都进行了建设，连专家群体的TSP也做了，IBM很吃惊，这就是经验的内部传承。为什么华为能超越老师，是因为咨询项目结束之后，这些“种子”大部分回到各自的原部门，向部门其他人分享顾问的交付件，在不断讨论中发挥了群众的智慧，方案不断被迭代改进，从而得出了自己方案，并使之固化到华为的流程中，成为组织的知识资产。

冰山理论：成熟型知识vs探索型知识

组织的知识资产就像一座冰山，遵循“冰山理论”，可被分为成熟型知识（显性知识）和探索型知识（隐性知识）两类。从华为的学习实践来看，成熟型知识可以文档化，探索型知识在人的头脑中。从知识提供者到知识需求者的传递，相应地采用两种不同的方法：收集法（Collect）+对话法（Coect）。

收集法

成熟型知识是基于前人多年实践经验总结出来的知识，已经形成体系化的成熟方法论，这些方法论往往掌握在行业的领导者手中。比如企业管理方法知识，在自1911年泰勒提出“科学管理原理”以来的百年间，无论相关理论还是实践，大多都来自西方，尤其是美国。这就是1998年以来，任正非坚定地向西方学习管理的主要原因。在学习这样的成熟型知识时，任正非不鼓励内部有太多“聪明人”，不搞华为特色版本，而是在“削足适履”“先僵化后优化再固化”的过程中“硬学”，形成基本的工作方法论，比如知识资产库、文档库、案例库、知识地图、小萝卜机器人、多维分类技术、知识搜索引擎等。

对话法

与成熟型知识对应的是探索型知识。由于环境的快速变化，有一些在实践中产生的知识来不及被总结提炼为方法论或知识体系，被称为探索型知识（隐性知识）。这些知识大部分很难显性化，通过让知资产。

冰山理论：成熟型知识vs探索型知识

组织的知识资产就像一座冰山，遵循“冰山理论”，可被分为成熟型知识（显性知识）和探索型知识（隐性知识）两类。从华为的学习实践来看，成熟型知识可以文档化，探索型知识在人的头脑中。从知识提供者到知识需求者的传递，相应地采用两种不同的方法：收集法（Collect）+对话法（Coect）。

收集法

成熟型知识是基于前人多年实践经验总结出来的知识，已经形成体系化的成熟方法论，这些方法论往往掌握在行业的领导者手中。比如企业管理方法知识，在自1911年泰勒提出“科学管理原理”以来的百年间，无论相关理论还是实践，大多都来自西方，尤其是美国。这就是1998年以来，任正非坚定地向西方学习管理的主要原因。在学习这样的成熟型知识时，任正非不鼓励内部有太多“聪明人”，不搞华为特色版本，而是在“削足适履”“先僵化后优化再固化”的过程中“硬学”，形成基本的工作方法论，比如知识资产库、文档库、案例库、知识地图、小萝卜机器人、多维分类技术、知识搜索引擎等。

对话法

与成熟型知识对应的是探索型知识。由于环境的快速变化，有一些在实践中产生的知识来不及被总结提炼为方法论或知识体系，被称为探索型知识（隐性知识）。这些知识大部分很难显性化，通过让知识需求者和知识提供者直接对话的形式直接传递隐性知识是很好的手段。华为参照业界的优秀做法，总结出自己的实践，包括事后回顾法（After Actio Review，AAR）、知识收割、知识拜访、鱼缸、知识咖啡、同行协助、知识交换、牛人计划（Numa）、微访谈、微话题、肯定式探询、开放空间、行动学习等。

关于探索型知识，人们普遍有一个误区，此处做一个特别提醒。人类的知识是一代一代小步快跑迭代而成的，如果从解决现有问题的角度来看，成熟型知识占比很大，探索型知识占比较小，它们的关系就像一棵参天大树的主干与枝叶，但在实际应用中，探索型知识的价值经常被媒体或探索者有意无意地夸大，认为成熟型知识已经过时、探索型知识正在颠覆全行业。

举一个典型的案例。2014年互联网思维兴盛期间，不少人认为在新时代企业不再需要管理，不再需要关键绩效指标（KPI），不再需要组织结构，彼得·德鲁克那一套管理方法已经过时，并以小米扁平化的例子为佐证。不是不需要管理、组织结构、KPI，而是有些企业还未到达这个阶段，规模太小。早期小米确实是扁平化管理的典范，主张不要KPI考核，那是由于小米早期是创业公司，没有能力设立KPI，因为战略没确定；2018年，在创办8年之际，小米构建了层级组织来规范管理，设定了严格的KPI考核，以至于有人开玩笑，“小米活成了自己曾经讨厌的样子”。还是任正非看得透彻：“即使在互联网时代，车子还是车子，豆腐还是豆腐……不要动不动就使用社会时髦语言‘颠覆’，不要妄谈颠覆性，谁要颠覆这个世界，那最后他自己先灭亡。”识需求者和知识提供者直接对话的形式直接传递隐性知识是很好的手段。华为参照业界的优秀做法，总结出自己的实践，包括事后回顾法（After Actio Review，AAR）、知识收割、知识拜访、鱼缸、知识咖啡、同行协助、知识交换、牛人计划（Numa）、微访谈、微话题、肯定式探询、开放空间、行动学习等。

关于探索型知识，人们普遍有一个误区，此处做一个特别提醒。人类的知识是一代一代小步快跑迭代而成的，如果从解决现有问题的角度来看，成熟型知识占比很大，探索型知识占比较小，它们的关系就像一棵参天大树的主干与枝叶，但在实际应用中，探索型知识的价值经常被媒体或探索者有意无意地夸大，认为成熟型知识已经过时、探索型知识正在颠覆全行业。

举一个典型的案例。2014年互联网思维兴盛期间，不少人认为在新时代企业不再需要管理，不再需要关键绩效指标（KPI），不再需要组织结构，彼得·德鲁克那一套管理方法已经过时，并以小米扁平化的例子为佐证。不是不需要管理、组织结构、KPI，而是有些企业还未到达这个阶段，规模太小。早期小米确实是扁平化管理的典范，主张不要KPI考核，那是由于小米早期是创业公司，没有能力设立KPI，因为战略没确定；2018年，在创办8年之际，小米构建了层级组织来规范管理，设定了严格的KPI考核，以至于有人开玩笑，“小米活成了自己曾经讨厌的样子”。还是任正非看得透彻：“即使在互联网时代，车子还是车子，豆腐还是豆腐……不要动不动就使用社会时髦语言‘颠覆’，不要妄谈颠覆性，谁要颠覆这个世界，那最后他自己先灭亡。”回到探索型知识的学习上来。因为这些知识是应新环境而生，由于来不及总结或者尚未经过时间验证，往往停留在探索者的脑海中。华为对待这一类知识主要有三种方法。

方法一：通过招聘行业高端人才吸纳新知

华为也把这种方式称为“买断人才”，即把这个领域的高端人才高薪挖过来。华为经常是每引进一位高端人才，就搞一场高端大讲堂，让这位高端人才解读行业最前沿经验，吸引全公司的人去听，华为人称之为让先进思想占领大脑的过程。不过，这类高端人才的加盟，往往会打破华为原有的招聘标准（如职级、薪酬、奖金），甚至与华为原有的文化产生一定冲突，这时需要使用破格机制，华为的三位轮值董事长手中每年都有若干个破格名额。

方法二：资助世界顶尖人才探索

有些顶尖人才不愿意因加入某家公司而丧失研发自由，这时华为可以不招聘他们，而采用资助他们、让他们独立探索的方式。2019年4月宣布成立的华为战略研究院就是一个这样的机构。华为战略研究院通过每年3亿美元的合作经费，支持全球学术界开展基础科学、基础技术、技术创新的研究。这相当于华为拿出一笔钱，向全世界著名大学的教授们“撒胡椒面”，华为没有对这些投资要求回报，而且知识产权还是归这些教授，华为只需像其他西方公司一样享有把科研成果转化为产品的权利即可。华为是在做纯公益吗？不是！华为是在变相地向教授们学习，借助教授们的力量收窄华为内部科研探索面，即使教授们的探索失败了也没有关系，对华为来说这些是小钱，至少证明哪几条路走不通。经验的浪费是最大的浪费，不管是自己的经验回到探索型知识的学习上来。因为这些知识是应新环境而生，由于来不及总结或者尚未经过时间验证，往往停留在探索者的脑海中。华为对待这一类知识主要有三种方法。

方法一：通过招聘行业高端人才吸纳新知

华为也把这种方式称为“买断人才”，即把这个领域的高端人才高薪挖过来。华为经常是每引进一位高端人才，就搞一场高端大讲堂，让这位高端人才解读行业最前沿经验，吸引全公司的人去听，华为人称之为让先进思想占领大脑的过程。不过，这类高端人才的加盟，往往会打破华为原有的招聘标准（如职级、薪酬、奖金），甚至与华为原有的文化产生一定冲突，这时需要使用破格机制，华为的三位轮值董事长手中每年都有若干个破格名额。

方法二：资助世界顶尖人才探索

有些顶尖人才不愿意因加入某家公司而丧失研发自由，这时华为可以不招聘他们，而采用资助他们、让他们独立探索的方式。2019年4月宣布成立的华为战略研究院就是一个这样的机构。华为战略研究院通过每年3亿美元的合作经费，支持全球学术界开展基础科学、基础技术、技术创新的研究。这相当于华为拿出一笔钱，向全世界著名大学的教授们“撒胡椒面”，华为没有对这些投资要求回报，而且知识产权还是归这些教授，华为只需像其他西方公司一样享有把科研成果转化为产品的权利即可。华为是在做纯公益吗？不是！华为是在变相地向教授们学习，借助教授们的力量收窄华为内部科研探索面，即使教授们的探索失败了也没有关系，对华为来说这些是小钱，至少证明哪几条路走不通。经验的浪费是最大的浪费，不管是自己的经验还是别人的经验，都不要浪费。这种做法成为华为技术研究体系的重要一环，担负起华为在未来5~10年技术领域的路标探索任务。

方法三：一杯咖啡吸收宇宙能量

对于既无法招聘进来，又不接受华为资助的顶尖人才，华为也有方法。华为通过与全球同方向的科学家们碰撞交流来解决，这被任正非称为“一杯咖啡吸收宇宙能量”，关于这一点本书前文曾单设章节做过详细解读，此处不再展开。

我们只招成年人，采用启发式学习

“我们只招成年人”是Netflix的核心文化。Netflix是世界级流媒体巨头，与Facebook、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”，市值2000亿美元，全球付费订阅会员逾1.5亿人。Netflix认为：所有加入Netflix的人，在思想认知上必须是成熟的，是成年人而非小孩子。读者不要吃惊，其实很多企业招聘的员工都是不成熟的成年人，老板要像哄小孩子一样哄他们，他们才愿意干活，而一旦有点成绩他们就会骄傲，有点挫折他们就会气馁，距离职业化和思想成熟有着很大的差距。

持有Netflix这种认知的企业并不少见，无独有偶，华为也是如此。华为人普遍接受过良好的高等教育，有较强的思辨能力，因此在内部学习时，被视为成年人。

华为大学常常采用“启发式学习”的方式。

高研班是启发式学习的典型。高研班分为两类：华为职级在21级以上的干部，以学习哲学类、思想类课程为主，职级在18~20级的还是别人的经验，都不要浪费。这种做法成为华为技术研究体系的重要一环，担负起华为在未来5~10年技术领域的路标探索任务。

方法三：一杯咖啡吸收宇宙能量

对于既无法招聘进来，又不接受华为资助的顶尖人才，华为也有方法。华为通过与全球同方向的科学家们碰撞交流来解决，这被任正非称为“一杯咖啡吸收宇宙能量”，关于这一点本书前文曾单设章节做过详细解读，此处不再展开。

我们只招成年人，采用启发式学习

“我们只招成年人”是Netflix的核心文化。Netflix是世界级流媒体巨头，与Facebook、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”，市值2000亿美元，全球付费订阅会员逾1.5亿人。Netflix认为：所有加入Netflix的人，在思想认知上必须是成熟的，是成年人而非小孩子。读者不要吃惊，其实很多企业招聘的员工都是不成熟的成年人，老板要像哄小孩子一样哄他们，他们才愿意干活，而一旦有点成绩他们就会骄傲，有点挫折他们就会气馁，距离职业化和思想成熟有着很大的差距。

持有Netflix这种认知的企业并不少见，无独有偶，华为也是如此。华为人普遍接受过良好的高等教育，有较强的思辨能力，因此在内部学习时，被视为成年人。

华为大学常常采用“启发式学习”的方式。

高研班是启发式学习的典型。高研班分为两类：华为职级在21级以上的干部，以学习哲学类、思想类课程为主，职级在18~20级的