弗克吉尔兴奋地把他的结论和分析依据上报给德军指挥部，指挥部经过讨论认为这个推论很可靠，于是迅速调集6个炮兵营合计300门重炮向波斯猫出现的那个山头附近展开了疯狂的轰炸。结果证明，德军的判断是对的，法军的指挥部就在此地。在疯狂的炮火攻击之下，法军指挥部被迅速消灭，战争格局发生逆转。谁会想到，一只波斯猫加速了“一战”的结束。商场如战场，在激烈的市场竞争中企业要时

作。在共享中心工作的员工极易产生厌倦感及对工作前途的渺茫感，从而离开岗位。因此，共享中心的人员流动率一般要比其他类型组织高很多。基于共享服务中心的以上特点，在构建Talet Resourcig Ceter时，我考虑颇多。实施前主要明确以下几点：（1）目标与任务。我们要确保Ceter的业务方向符合公司业务的战略，即，把顾问团队从前期的人才市场Mappig以及一

而另一位女生虽然不愿意加班，为了自己的想法甚至会与领导互怼，但她的任务完成效率高，且质量好。时不时还会在争吵之中为领导提供一些富有实践意义的想法，就连一些难缠的客户都对她大加赞赏。这两位女生的区别就在于是否进行了深度思考。深度思考的领导者与员工都会将工作的重点放在完成的质量与效率之上，并不断的思考可以提高效率的方法，而不是汲汲专研讨好上级的办法。工作的目的是

径差异度较大，在国际环境发生变化时，中国企业仍然可以在相对的一段时间内沿着当前路径推进，也为未来的创新和发展争取到未雨绸缪、冷静研判、提前布局的空间。三大启示造车盛宴离不开高端工业母机的支持。通过本研究，我们总结三点相关启示，供中国企业管理者，包括高端工业母机制造企业的掌舵者、造车企业的领航人，以及造车浪潮的职业投资人借鉴。径差异度较大，在国际环境发生变化时

不然就只见树木不见森林了。大易看了看时间，说：“时候不早了，我还有别的事情，今天就到此为止吧。”王小板觉得时间过得好快！大易的话语，既高屋建瓴，又非常接地气，他实在是受益匪浅。他觉得不舍，但是又不便强求，因为时间的确是不早了。王小板站起来，向大易深深地鞠了个躬，说：“大易老师，今天真是太感谢了，我王小板三生有幸，能碰上您这样的导师。您让我心里面亮堂多了，我决

“这项工作你已经做了好多次了吧？”——已经被指责了无数遍。如果能边看着做好的步骤清单边开展工作，大脑就会意识到“原来自己正在重复相同的流程”。于是，只要接到检查合同的委托，大脑就会立刻浮现出这个流程，这样就能没有遗漏地顺利开展工作。● ■ 重复相同的步骤在重复操作的过程中，这些流程会深深印刻进我们的大脑和身体。“这项工作你已经做了好多次了吧？”——已经被指责

果把企业比作一个交通工具，那么报表体系就是企业的“驾驶舱”，每一张报表都是驾驶舱里的仪表。前面我们也讲过，报表分为对内报表和对外报表。对内报表主要是给老板、股东、高管看的。对外报表主要是给税务、银行、工商看的。对外报表需要有统一固定的格式，但是对内报表不需要统一、固定的格式，完全可以依照老板和管理者的需求而定。比如：老板喜欢把合计数放在报表最上面，财务人员就

们的首要职责是提高工作生活的质量，其他机构——学校、家庭、教会——则更多地关注私生活。我认为生活质量有五个方面：● 认可与关爱。人人都需要有所归属并得到认可，需要同他人志同道合、建立双赢关系，需要付出和得到关爱。● 挑战与成长。人人都需要体验挑战和反抗，需要成长和发展，需要充分发挥潜力，需要见多识广和富有创造力。绝大多数劳动者所具备的能力、智慧、知识和进取心

他们理解正确的机会，必要时他们还能获得课程负责人对学习内容的额外传授。用提问来激发深入思考有效的提问是“我们”阶段的关键要素。这种提问通常会激发深入的思考和对话，还会暴露出潜在的错误理解和在概念上的混淆。巧妙的提问还能帮助学习者在新知识与他们已知的事物之间建立联系。以下问题可以用于验证学习者对学习进程和结果是否有了清楚的了解：●解决此问题的关键步骤是什么？●

无严格限制，员工可以在不同的国家多次流动（每个国家要达到基本的常驻周期，如2年），所以可以看到华为员工有不少是在好几个国家甚至好几个区域工作过的。除了达到外派期限门槛后的灵活派返计划，另一种是强制的外派周期，就是达到了多少年，员工必须被派返回国，不考虑员工申不申请、愿不愿意。这种做法的出发点是促进海外组织的人才更新换代，或者是让其他没有外派经验的人积累更多的

请注意：有些“领军者”适合不同分类（如有的既是亿万富翁，又是市值数十亿美元大公司的CEO，此时采取双重统计）。行业领军者名单请注意：有些“领军者”适合不同分类（如有的既是亿万富翁，又是市值数十亿美元大公司的CEO，此时采取双重统计）。行业领军者名单（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）

第10章市场管理流程标准10.1　市场管理流程研究框架传统认知里，人们将市场部门与销售部门的职责常常混淆，大多认为市场部门也是为完成组织的销售目标而服务的，但其实两者有着本质的不同。市场即营销，是组织的一种科学有序并经过深入思考的市场研究与策划过程。通过分析市场，组织确定并选择需求未被很好满足的消费者群体（目标市场），构建合适的产品和服务，并选择恰当的营销战

2.计算加班工资的基数计算加班工资的基数不一定是劳动者的全部工资。在确定加班工资的计算基数时分以下几种情况：（1）劳动合同中对工资有约定的，按不低于劳动合同约定的劳动者本人所在岗位相对应的工资标准确定；（2）劳动合同中没有约定的，可由用人单位与员工代表协商明确。如果计算得出的加班工资基数低于最低工资，则要按最低工资计算。3.计算加班工资根据1999年国务院令

能又把B向前推进一些。这样一次推进一小步，慢慢地，那些看起来不切实际的想法真的也会变成现实。例如，开设一门大学课程，只有搞清楚会有足够的学生上这门课才能开，而如果不开这门课又怎能吸引学生来上呢？这似乎是个僵局。不，有办法的。先开小型研讨班，再慢慢扩大规模。一开始投入少，规模就小，只需15个同学。如果开研讨班的点子很好的话，肯定会有这么多同学报名。因为点子好，

忍的。”简而言之，这种论点难以反驳，但并不是很有说服力。乍一看，惩罚的预期值是最关键的。从预期值的角度来看，50%的概率受到5000美元罚款与肯定会受到2500美元罚款是等价的。当然，有些人可能会关注最坏的情况，风险规避者可能会被有50%的可能被处5000美元罚款所吓倒，但风险爱好者就没有那么容易被吓倒。想要知道一个存在噪声的系统能否产生威慑力，我们首先需要

绍，经过话题的铺垫和热点，原本普通的介绍就会显得更有针对性和传播度。绍，经过话题的铺垫和热点，原本普通的介绍就会显得更有针对性和传播度。第11章　面对困难经营一家餐饮门店的过程中，很难保证能够持续地维持较高水平的收益，总会因为各种各样的原因导致人气下降，营业额下滑。面对门店可能存在的一些困境，就需要身为餐饮创业者的我们仔细分析，把可能影响门店经营状况的问题尽

为什么C不能自主推进策划工作？事实上，支持型领导很容易令下属产生误解。管理者时刻处于辅助下属的角色并不都是好事。即使是支持型领导，有的时候也需要站在前方，对下属起到引导作用。例如，管理者不能笼统地吩咐下属“制订明年的产品规划方案”，而需要指明大概框架，如“规划与东京奥运会相关的主题产品”或“基于环保理念的产品”等。对C来说，这是第一次主导工作，所以管理者应该

需求，结党营私，搞小帮派，凭着前几年的经验做法，盲目乐观，造成企业经营效益年年下滑，在企业经营会议上，他们通常会迁怒于上级不支持、下级不努力、竞争对手太狡诈、客户太难侍候，却不能客观地思考自身存在的问题。在人才校审会上，此类人员得分是潜力低+绩效低，归于“5淘汰优化”格里，公司高层在评价这类中层管理人员时，反思到在经营过程中没有持续鞭策激励敲“响鼓”，曾经的

格雷格：你担心的太多了。我自己的演讲也需要帮助。我应该首先说哪一点呢？（转移式回应）尽管有时候为了把听众的注意力拉回谈话的主题，转移式回应可能是恰当的，但有效沟通者始终应该以支持式回应为主，尽量少采用转移式回应。配合式的语气词（“真的吗”“嗯哼”“对”），表达肯定的话语（“确实是”“做得好”），以及支持式的问题（“你觉得我们应该如何处理呢”），都是支持式的回

计工作底稿的各种模板，会计师事务所以及很多企业的内部审计部门，都有审计工作底稿模板，审计人员在审计过程中，要以这些底稿模板为蓝本，履行审计程序，取得审计证据，得出审计结论。在审计实践中，许多人对审计工作底稿存在理解误区。有些人认为审计工作底稿不重要，就是个形式；有些人不知道编制审计工作底稿或填写这些表的目的是什么，纠结于某一个单元格、某一个选项具体填写哪些内